作为公司领导，要不要放权给部门的人？ 作为领导，该不该充分放权给下属来决策呢？
这需要一个与信任直接相关的相互信任过程。一旦该人员的能力与岗位完全匹配，并且经过测试，能够在职责范围内做好工作，他/她应该充分授权，但该过程仍然需要对其执行进行适当的监督。有些人对权力有无限的渴望，有能力解决许多棘手的问题。他们应该特别注意周围这些人的使用。他们倾向于利用一切手段扩大自己的权利，这不利于团队的发展。
如果不是自己的专业领域，尽可能授权专业人士来完成，但所有的权利都应该在透明的状态下进行，坚决杜绝以权谋私、公权为私，这是企业分权的禁忌。企业中有许多权力，应该区别对待。全面质量管理的权力应根据工艺流程进行划分，并分配给团队和小组。最后，它由主要职能部门控制。原材料输入的权力不能被授予。可以下放的是分配权，集体劳动的收入，由每个员工做出的贡献经集体充分讨论后上报。这将极大地激励员工。
在下属的日常工作中，由于日常工作相对成熟，控制点和风险点相对明确，因此在日常工作中向下属下放权力是合适的它显示了下属的信任，可以提高他们的工作热情。其次，他们也可以为自己分担一些负担。对于一个领导者或管理者来说，他的重要资源是他的时间和精力。适当的授权可以让他有更多的精力和时间来处理那些更重要的工作和问题。
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职场当中，没有肯定的忠实，每个人都各怀鬼胎，为了更好地自身的利益最大化。做为领导干部，假如事无大小事必躬亲，必然导致属下工作中不自在手和脚，非常容易发生不被信赖感，工作中其他应收款的概率更高一些，自身工作中也会特别累！权力下放，反映的是领导干部对员工的信赖，也是领导干部领导素质的反映。但实际怎样放，什么权可以放，放进哪些水平，还需要依据实际的具体情况而定！更为重要的一点，便是无法让属下有着充分的决定权，那样非常容易让属下胀大，造成许多工作中不到你这一级，就被他拍板了，你不能掌握工作中的具体情况，相当于间接性的空架了你！
职场上最主要的权利，无外乎人、钱、物这三种，在其中物可以下发，但人和钱，握在谁手上，谁的权利就大，道理都懂！在公民权利和财权上，可以给与属下一定的管理决策管理权限，但这一管理权限不可以过高。例如，职工替换部门、休假假期、小额贷款购置这样的事情，彻底可以交到属下管理决策，但像破格提拔、加薪、超大金额支出这样的事情，最好是还是操纵在自已手上，给与属下一定的建议权就可以，一定不可以给决定权！产生的许多事儿，无可奈何。和它们沟通交流全是太累了，由于疲惫造成了一件事的产生。和许多老总沟通交流这个问题，具有的功效很差，许多终端设备销售市场从夫妻创业逐渐运营，
如今门店扩张了仍没去用工。全部的事儿都需要亲力亲为，有的老总找了两三个帮工，但不知道怎样去分配工作中，如何用工，留才。发生了诸多老总的忙，盲，茫的普遍存在。乃至有一些中小型企业的老总也发生那样的状况，管理人员喜爱唱主角。从自主创业环节培养的惯性力，坐到几十人的办公室里仍尺寸事儿都需要顾及。造成很多公司，管理人员在，匆匆忙忙，管理人员没有在，没事可做。在企业日常管理方法中，绝大多数商家和领导干部一般会采用中央集权的方法，这和中国公司的未来发展相关。应当说，中国企业的生活发展趋势靠的是销售市场机遇和老板的胆量及胆略，并没有靠合理的管理方法来支撑点，在公司的发展趋势中，都没有产生一套科学合理的管理体系，工作中通常根据人治、而不法治。
伴随着企业的发展趋势，特别是在二次增长期，必须执行的玩法是分工合作的方法。这类方法可以不错的充分发挥专业人员的使用价值，可是老总通常因归属感的问题，不愿意下班了权利，促使下边的人没法将工作中搞好，这就导致了一抓就死的局势。管理人员应当授一部分权利给属下，使他来独立做管理决策，而权利与义务是对等的，这代表着属下的岗位工作职责、可应用权利和负责的义务，若这管理决策超过了他的岗位工作职责，则要移位到他领导乃至更高层住宅管理人员来做管理决策，不可以强制去做的，终究企业是一个机构，也有其他单位在做管控汇报的，正所谓“欲要不知，除非己莫为”，但是提出问题这问题的管理人员更在乎的事——做为管理人员的知名度或权利是否有被这属下消弱了自个的职权和知名度，及其对员工的“不安心”——是否会作出一个坏管理决策造成后期实行出去的结论损害了一整个精英团队，整体实力“坑了一把”朋友和上司，这才算是根本矛盾点。
公司的权利，从来都是层层下放的。作为领导，不能把公司里所有的事情都揽到自己手里，那样不仅领导自己会很累，也会让下属们做事畏手畏脚，做一点小事都要向领导请示，都需要领导签字，那么一定会拖慢工作进度，影响公司的发展和进步。如果长期这样，那么公司的未来只有败亡一途。
作为公司高层领导，尤其是董高监，需要注重的 应该是企业战略和发展方向问题。
就像是一条船的船长，应该 指引船舶的前进方向并且掌握航速，千万不要把船开到苏伊士运河里出不来了。其他的事情，就交给其他下属船员去做，这样一条大船才能平稳前进。
领导，应该把各部门的权力下放给各部门的领导和员工，让他们自己斟酌做出决定。只有当他们做不了的决定，才找更高职位的领导请示，然后油更高的领导做出决定解决问题或者集思广益解决问题，这样一家企业才能持续并快速的提高和进步。
第一点，无论放权还是放责整个过程当中我们要保持知情
知情是经常在精细化管理当中跟大家谈到的词，就是我们放手给下属去做，但是我们要保持知道，用佛家的话语叫保持觉知，保持觉照。这里面我们需要注意的是什么问题呢？
就是当你保持觉知的时候，知道的时候，你知道了，但是不要立马有反应，因为立马有反应，就会变成你没有放权，就会掉到第二个问题当中来，就是放责不放权，什么还得听你的，做事情时还要注入你个人的想法意志去改变，什么事情都你说了算，什么事情你都亲力亲为，那这样你也会变得很累。就像开车一样，我们要知情，司机在开车的时候，我们要看着他开，我们要保持知道，保持知情，知道他该刹车的时候有没有刹车，该加速的时候有没有加速，该减速的时候有没有减速，那我们在旁边知道就行了，保持知道而不指挥他开，我觉得这是我们放权，无论如何你放到什么程度，我们都要注意的第一个问题，就是还是要保持知情，因为如果知情你都不保持的话，那么你等于弃权了。
经常讲放权不等于弃权，然后又不能够犯放责不放权的错误，那只有保持知道，保持知情，但是知道还不能起反应，就像我们佛家讲，经常讲保持觉知，保持觉知，你觉知到了以后，还不要起这个情绪反应，那么具体的这个度的把握就是我们每一个管理者每一个企业家所需要去修炼的。
第二点就是权、责、利相当
大家都会记得，或者都看的到，我们读书的时候经常会做实验，有一个天平秤放在实验台上，左边是物重，右边是砝码，而物重就相当于是我们放的这个权力有多大，给他做这些事情，然后右边的砝码就是责和利，责和利就是我们管理者手中的这个砝码，权、责、利相当什么意思？就是权和责利，我们称重的时候，经常要达到一个平衡点，而且这个平衡点，它有可能这个物重在加，在减，那你要想权、责、利相当，那这个时候我们要让这个秤保持一个水平的位置，我们的责和利也应该有对应的加和减。只有权、责、利相当，相当于是我们现在按劳分配，讲的直接一点就是这个原则，权、责、利相当。
第三点就是系统放权、系统纠责、系统分利
所谓系统，其实我们可以把这个系统理解为管理的流程制度，理解为公司的运营机制，理解为我们的绩效评估，所有的这些管理的方式、方法、机制来构建的我们企业的这么一个系统，一定是要系统放权，系统纠责，系统分利。
那系统放权，比如说我们企业的司机开车，那我们系统放权就是我们规定好这个司机他的权力是什么，车辆的使用权，车辆的这个维护、监督等等，这些权力我们是要给他的。
然后系统纠正责什么意思呢？不是说他出了点问题，我们就马上，个人大发雷霆，，怎么样批评他，怎么样说他，当然这个有的时候需要批评，需要监督，但是我们更重要的是什么，我们依据什么来。从这个司机入职上岗之前，我们就告诉他，你违章一次公司跟你是承担多少，有一个比例，不能说你违章了要全部由公司承担，也不能说你违章了，因为有的时候违章可能也是无意间，那这个也不能说是完全由个人承担，那这个时候我们系统纠责就是按照规矩来，按照规矩办，系统放权，系统纠责。
最后做的情况是系统分利，例如说这个司机诶做到什么程度，年违章多少，他的职等职级会不会由几点一，比如说我们各个企业的职等职级不同，三点一到三点二到三点三，那么对应的他有一些指标，最后到他有一些分利
老板不放权也是正常的，因为一旦放权后就变了，下面人就开始耍威风了！
最好不要放权！
作为公司领导，要放权给部门的人，但是放权要根据部门的职责、职权范围、授权指标等因素来确定，也不能因为放权以后而失去应有的监管；
你作为公司的领导的话肯定要放传给自己的部门了，因为企业不是你一个人的企业是大家的，而且别人都说了公司讲话要集大家的所有智慧于一体这样工资才会更好的发展下去️️，如果你一个人把所有的权利拿在手上的话那么你不就很累而且做决定权也许许多人会把自己的想法说出来，我这个功能是你的权利全让你所以出了问题也是你的，所以真正的老板的话就会把船放到软工的手上让他们去拼只要自己掌握大的方向就
在企业管理中如何做到放权?
这样就会出现双头马车，造成公司资源的浪费，甚至造成公司员工的不团结。所以企业领导者授权时一定要清楚明白，千万不要出现重复授权的现象。5、授权是要将责任和权力一起交给下属 世界上任何事情都不是绝对的，是相对的。同样的，在企业管理中责任与权力也是相对的。然而，很多的公司的职业经理人在授权...
在管理工作中,怎么才能更好的做到放权呢?
要放权，就要真正放下，给下属有个施展才干的空间，也给了下属进步的可能。具体做法是可以根据下属的岗位职权，进一步放大其职权上限范围，也可以根据下属的能力，按照具体项目来放权。第二，放权要管得住 在放权的同时，下属有得到领导重用的感觉，但是，如果下属接不住“放大”的权力，下属会失控，...
优秀的领导,如何培养出下属员工独立思考的能力?
优秀的领导应该学会放权给自己的下属，为自己的下属员工营造学习的氛围，才可以更好的培养下属员工独立思考的能力。一个公司想要快速的发展，与优秀的领导分不开关系，作为优秀的领导，在生活中也应该学会为下属员工多考虑，将心比心才可以让下属员工付出更多的努力，这样公司才能获得更好的发展。在生活中我们...
职场中,亲力亲为的领导跟放权下属的领导,哪个更值得跟随?
职场上每位领导的管理风格不一样，有些领导凡事都要亲力亲为，否则他就不放心；而有些领导则负责掌控全局，其他的权限和义务下放给下属。公司有很多个部门，每个部门又有很多种工作类型，员工对自己的工作多少都会有不满的情绪。如果领导属于体察民心，亲力亲为的那种领导，那他能够看出来谁的工作相对来...
老板不懂放权,你就自己干到死!
但如果再去问员工，员工也会说：“我能力很强，但是领导不信我。”这是大多数企业所面临的问题，从逻辑上看它是一个死循环。下属没有权力，也就没有机会培养能力，没有能力老板就不会授权给员工；老板不授权给员工，那么员工更没有做事的意愿，更无法提升能力 那不放权——行吗？要做大的话，不...
集权与放权 如何收放自如?
由于大企业的层级和规模都比较大,在运行过程中,很容易出现“大企业病”,内部沟通效率和资源利用效率不高,不能突破规模墙的限制,获得持续高速成长,以致于集团总部对子公司又爱又恨,既希望子公司发挥积极能动性,又怕失去对子公司的控制,于是,不停地在集权与放权中反复,比如中国历史上不间断地有“削藩”之事的...
下属屡次越权,作为上司该如何处理?
否则，不是放出去了收不回来，就是收回来后不再敢放出去。这番“风筝论”告诉中层领导们：要想让自己的授权实现效果的最大化，就要在下放权力的过程中有足够的控制力，不要超出自己力所能及的控制范围，以使授权和有效控制结合起来。管理专家彼特史坦普说过：“成功的企业领导不仅是授权高手，更是控权...
大领导直接提拔我的下属做部门负责人,我该怎么办?
而如果是大老板对这个部门的人事另有打算的话，那么就需要为自己另外找一条路，可以考虑换一下岗或者是辞职去其他公司 。最后，如果弄清楚是自己不小心得罪了公司的大领导，而大领导只是想给自己一个教训的话，那么，只需要找两人之间的中间人调和一下，或者向大老板赔礼道歉，将姿态稍微放低，让大老板...
领导到底怎么当?管理到底该怎么管?
2.领导需要多去观察身边的员工。一个好的领导一定会留意身边的每一个员工，并且分析员工的实际情况，针对不同性格和不同工作能力的员工，领导会给他们安排不同类型的工作，同时也会尽量发挥出每名员工的最大化实力。领导会充分关注每一个员工的个人成长问题，对那些工作能力实在太差的员工来说，领导会...
为什么那么多领导宁愿累死也不放权让下属干?
小编应邀到一家制造企业做关于领导力的讲座，在讲座开始之前，我找了几位员工做访谈，其中涉及到三个问题：第一个问题：领导是不是放权让他们放开手脚去干？得到的答案是否定的，员工普遍反应领导管的太宽了。第二个问题：在公司加班的是领导多还是员工多？这个大家的看法基本一致，领导多。第三个问题...
