授权为何要授给有能力的下属？ 授权为何要授给有能力的下属？
西方管理界有句话说：“有责无权活地狱。”你把权力授予负责任的下属，对你的下属来说是人尽其才，对你的公司管理而言是提高效能，这才是卓有成效的管理者。所以，西方管理学者卡尼奇曾经说过：“当一个人体会到请别人帮他一起做一件工作，其效果要比他单独去干好得多，他便在管理下属中迈进了一大步。”
现代许多管理者都不愿意授权，他们更喜欢用人惟亲。在他们看来亲人是最可靠的助手，为此，不少管理者付出了代价，福特公司的例子就是其中最有名的。
福特汽车的沉浮，其主要原因就在于公司用人方面。如果福特家族独裁，那么公司就开始走下坡路；而如果重用人才，让有能力的人干，公司就会繁荣中兴。
福特汽车公司创始人亨利·福特出生于一个农民家庭，１９０３年，亨利·福特在经历了两次失败之后，与几个同行合伙聘请了一位专家——詹姆斯·库兹恩斯担任CEO，第三次办起了福特汽车公司。
库兹恩斯上任后，在老福特的支持下采取了三项重大的措施，即市场预测，产品价廉物美，建立销售网络。就这样，在不到七年的时间里，福特汽车公司便一跃而成为世界上最大的汽车制造公司。福特本人也因此而获得了“汽车大王”的称号。然而，福特公司取得发展之后，福特一世的头脑开始发热，在１９１５年辞退了库兹恩斯，实行他个人的独裁，退回了家族式的管理体制中去。老福特独揽公司的一切，取消了经理制，公司的高级管理人员在一定程度上成了他的“私人秘书”，公司里的一切决定、一切人事安排、一切生产和销售事务都是他一个人说了算。公司没有经理部，没有开过任何形式的讨论会或研究会。这种体制造成公司管理的极度混乱。在用人上任人惟亲，在公司担任高级职员的５００多人中竟然没有一个大学毕业生。这种局面加速了福特公司的亏损。同时，老福特一意孤行，听不进忠言，凡有异议者，都被他视为“眼中钉”，因而使一些能干的人纷纷离去。而且，福特公司的车型非常单一，这种做法与通用公司的做法形成了鲜明的对照。所以，通用公司能取而代之，实际上是一种必然。
老福特眼见情况不妙，在１９４３年“福特二世”因病去世后，将在海军任职的孙子小福特招回，但任公司副总裁。“福特三世”于１９４５担任公司总裁。小福特上台后很快使每月亏损900多万美元的福特公司获得中兴。
小福特的革新措施是：
（１）打破家族统治的传统，重金聘请外界管理人才，而且在实际工作中让他们有职有权；由于从外界聘请的经理能及时掌握情况，又有充分的权力做出各种必要的决定，公司从此走上了复兴之路。
（２）对管理体制进行了改革，由原来的集权制改为分权制。把公司分成１５个部门，各部门的经理全权负责本部门的工作。
（３）开发了国外市场。２０世纪初福特汽车公司是世界上最大的汽车公司，业务步步登高，呈现了一派繁荣景象。
但是，２０年后福特公司在美国的地位逐渐让位于美国通用汽车公司。福特公司的这种颓势是如何造成的呢？
小福特刚上任的前几年，奉行“选贤任能”的政策，使公司的业务扭亏为盈。可过了几年之后，他认为自己已经“毕业”，先后辞退了康德森、米勒、艾柯卡等公司总裁，又掌握了公司的全权。小福特又重犯了祖父的错误，越来越独断专行。这一违背管理体制的做法，使福特公司不但无法发展，营业额也大为下降。到了１９８３年，福特公司不再是福特家族的私有企业了。
一个管理者在用人上正确与否，决定了一个企业的成败。只有打破用人惟亲的观念，用人惟贤，把住这一关口，企业才会有所发展。其实，让有能力的人干也是管理好下属的关键之所在。
组织为什么需要授权：
随着现代企业规模的日益扩大，企业各个层次的管理者面临着要处理的事情越来越繁杂，原来一个人经营一个企业或者一个部门的局面将不再适应企业的运作需要，这时候就必须考虑适当授权。然而，许多企业中的管理者很好地把握授权尺度，或者认为下属能力不足以胜任，或者担心下属的能力得到发挥后将超越自己。如果管理者能充分运用授权的艺术，完全可以避免这些问题的发生。
如何才能做到有效的授权：
授权是指管理者将自己的部分职权授予下属行使，使下属在一定的职责范围内全权进行工作，同时管理者对下属的工作结果承担最终责任。与分权不同，授权是各个层次的管理者都必须掌握的一门职能，一个成功的管理者，会通过适当的授权，让下属充分发挥积极性和创造性，分担自己的工作，达到完成任务的目的。
要有效地使授权行为得到成功运作，管理者必须建立一套完整的管理办法，对授权行为可能发生的问题做出充分的预备，这样才能处惊不变。建立有效的管理办法可以分为事前跟事后。常言道：“养兵千日，用兵一时”。养兵并非随便地养，兵必须在平时中经常得到锻炼，到用时方能显出威力。授权的事前准备也是同样的道理，上级必须在平时将一些小项目大胆交给下属独立完成，时时刻刻注意严格培养他们独挡一面的能力，使之有资格、有经验来承担未来可能面临的突发性任务。当然权力与责任必须采用渐进的方式，随着工作经验的增加，慢慢适当的增加其任务的责任和权利，不可以一下子将下属摆在狂潮前沿，造成严重损失。事前培训准备是授权的基础，通过事前的培训可以大大减轻事后的监督力度，但是纵然有完备的事前培训准备，事后监督也是必须的。
建立授权检查方法。管理者应该掌握在建项目的时间进度，在项目进程中，根据时间进度表及时听取被授权者的报告，帮助解决具体问题。这种方法可以通过项目统计报告或抽样检查等量化的方式进行，也可以由管理者亲临项目现场考察
建立快速的反馈机制。反馈控制的对象可以是任务的最终结果，也可以是任务的关键点结果。在监督时应该将两者结合起来，不但及时对里程碑式的中间过程结果进行反馈，在任务完成后还必须对整个任务做宏观上的反馈控制。这样通过对里程碑式的结果的反馈控制，可以尽早发现问题，进行改正，防止错误进一步扩大。
建立合理的奖惩制度。有效激励是现代管理理论的重要组成部分。“作业条件不是生产效率的决定因素，而是员工的情绪。合理的奖惩制度对任务负责人来说是一种肯定也是一种鞭策。有效的激励可以提高员工的情绪，以更高的效率投入工作，保证任务的完成。
西方管理界有句话说：“有责无权活地狱。”你把权力授予负责任的下属，对你的下属来说是人尽其才，对你的公司管理而言是提高效能，这才是卓有成效的管理者。所以，西方管理学者卡尼奇曾经说过：“当一个人体会到请别人帮他一起做一件工作，其效果要比他单独去干好得多，他便在管理下属中迈进了一大步。”
现代许多管理者都不愿意授权，他们更喜欢用人惟亲。在他们看来亲人是最可靠的助手，为此，不少管理者付出了代价，福特公司的例子就是其中最有名的。
福特汽车的沉浮，其主要原因就在于公司用人方面。如果福特家族独裁，那么公司就开始走下坡路；而如果重用人才，让有能力的人干，公司就会繁荣中兴。
福特汽车公司创始人亨利·福特出生于一个农民家庭，１９０３年，亨利·福特在经历了两次失败之后，与几个同行合伙聘请了一位专家——詹姆斯·库兹恩斯担任CEO，第三次办起了福特汽车公司。
库兹恩斯上任后，在老福特的支持下采取了三项重大的措施，即市场预测，产品价廉物美，建立销售网络。就这样，在不到七年的时间里，福特汽车公司便一跃而成为世界上最大的汽车制造公司。福特本人也因此而获得了“汽车大王”的称号。然而，福特公司取得发展之后，福特一世的头脑开始发热，在１９１５年辞退了库兹恩斯，实行他个人的独裁，退回了家族式的管理体制中去。老福特独揽公司的一切，取消了经理制，公司的高级管理人员在一定程度上成了他的“私人秘书”，公司里的一切决定、一切人事安排、一切生产和销售事务都是他一个人说了算。公司没有经理部，没有开过任何形式的讨论会或研究会。这种体制造成公司管理的极度混乱。在用人上任人惟亲，在公司担任高级职员的５００多人中竟然没有一个大学毕业生。这种局面加速了福特公司的亏损。同时，老福特一意孤行，听不进忠言，凡有异议者，都被他视为“眼中钉”，因而使一些能干的人纷纷离去。而且，福特公司的车型非常单一，这种做法与通用公司的做法形成了鲜明的对照。所以，通用公司能取而代之，实际上是一种必然。
老福特眼见情况不妙，在１９４３年“福特二世”因病去世后，将在海军任职的孙子小福特招回，但任公司副总裁。“福特三世”于１９４５担任公司总裁。小福特上台后很快使每月亏损900多万美元的福特公司获得中兴。
小福特的革新措施是：
（１）打破家族统治的传统，重金聘请外界管理人才，而且在实际工作中让他们有职有权；由于从外界聘请的经理能及时掌握情况，又有充分的权力做出各种必要的决定，公司从此走上了复兴之路。
（２）对管理体制进行了改革，由原来的集权制改为分权制。把公司分成１５个部门，各部门的经理全权负责本部门的工作。
（３）开发了国外市场。２０世纪初福特汽车公司是世界上最大的汽车公司，业务步步登高，呈现了一派繁荣景象。
但是，２０年后福特公司在美国的地位逐渐让位于美国通用汽车公司。福特公司的这种颓势是如何造成的呢？
小福特刚上任的前几年，奉行“选贤任能”的政策，使公司的业务扭亏为盈。可过了几年之后，他认为自己已经“毕业”，先后辞退了康德森、米勒、艾柯卡等公司总裁，又掌握了公司的全权。小福特又重犯了祖父的错误，越来越独断专行。这一违背管理体制的做法，使福特公司不但无法发展，营业额也大为下降。到了１９８３年，福特公司不再是福特家族的私有企业了。
一个管理者在用人上正确与否，决定了一个企业的成败。只有打破用人惟亲的观念，用人惟贤，把住这一关口，企业才会有所发展。其实，让有能力的人干也是管理好下属的关键之所在。
有位管理者曾说过“真正的授权是以管理者宽容部下失败作为前提,”请...
【答案】：1.授权要将责任与权力一起下放，下级有决策的权利，也给予他们承担后果的责任;2.授权应考虑下级的能力和被授权的任务是否一致;3.理解部下犯的错误，没有这个前提，下级没有充分的信任，就不敢放手工作;4.授权之后不要进行干预，确保下级以自己的方式充分完成任务;5.授权后也要做好监督的...
作为一名领导者,要懂得如何授权与分权给下属,请联系
5、授权是要将责任和权力一起交给下属 世界上任何事情都不是绝对的，是相对的。同样的，在企业管理中责任与权力也是相对的。然而，很多的公司的职业经理人在授权普遍存在一个误区，就是在授权时只给下属相应的责任而没有给下属充分的权力，这种授责不授权的做法是大错而特错的。只有责任而没有权力，...
举例说明授权的意义、原则、方法及影响因素?
授权的基本依据是目标责任，要根据责任者承担的目标责任的大小授予一定的权力。在授权时还要遵循以下一些原则：1、相近原则。这有两层意思：给下级直接授权，不要越级授权；应把权力授予最接近做出目标决策和执行的人员，使一旦发生问题，可立即做出反应。2、授要原则。指授给下级的权力应该是下级在实现目标...
领导为什么要学会授权?
那么，什么时候才是授权的最好时机呢?有三种情况可以考虑：1．当你觉得下属能够胜任某件事情时；2．当你的下属更适合做某件事情时；3．当你的下属比你能更好地办某件事情时。当你将权力授予你的下属之后，你要做的就是用行动来影响你的下属，有什么样的领导就有什么样的下属，就会有什么样的公司...
管理者如何合理授权让下属分担工作?
一是要合理授权，首先要把事权与下属要合理对待，就是知人善任。这是一个核心领导力。要熟悉下属的能力、性格、人品、团队意识和配合境界。二是要合理分配进度。有的任务是连续性的，甚至是串联性的，上一个环节做不完，下一个环节就接不上。所以，分配任务一定要注意时间进度的衔接。三是要善于把...
为什么授权是信任的前提?
做出决策的是河岛，而制定具体方案的是员工组织，河岛不参加，他认为员工组织会做的比自己做得更好。比如，位于俄亥俄州的厂房基地，河岛一次也没有去看过，这足以证明他充分授权给下属。当有人问河岛为何不赴美实地考察时，他说：“我对美国不很熟悉。既然熟悉它的人觉得这块地最好，难道不该相信...
第一次当管理层,我要让着下属吗
第一次做管理层我要让着下属吗[管理下属3大招] 01.做个敢于转变的管理者 从个人贡献者到管理岗,第一要转变的就是思维,首先做到“两宜两忌"。 一宜授权:授权是赋予团队成员更多可发挥空间,给与最大信任相信他们能独立。 二宜决策:管理者更多是管和理,起到决策作用,给团队支持和资源去实现目标。 一忌亲历亲...
虽然合理授权是很重要的它能带来很多好处但是它却不一定能够什么_百度...
当管理者对下属进行授权之后，可能要面对授权失衡和授权失控的风险。业务能力不强的下属因为平时跟你亲近或对你阿谀奉承而得到较大的权力，而业务能力强的下属没有多与上级主动沟通，在上级那里印象不强烈得到较小的权利。这种任人唯亲的授权，严重挫伤优秀下属的积极性和事业心。就为企业的发展埋下了重大...
授权(将完成某项工作所必须的权力授给部属人员)详细资料大全
事后,商店即可凭有签名、卡号及发卡行授权之签账单向收单行请款。某些没有电子刷卡机之商店会用人工方式,打电话至收单行,以口头告知卡号等数据,然后取得授权。 是指上级把自己的职权授给下属,使下属拥有相当的自主权和行动权。 摺叠易混辨析 “授权”指把权力委托给他人或机构代为执行。“受权”指接受国家或上级...
领导者授权的原则是什么
3、可控原则，即授权不仅要适当，还要可控。4、信任原则，即领导者对将要被授权的下属一定要有充分的了解和考查，一旦授权就要对下属给予充分信任即“疑人不用，用人不疑”。5、考绩原则，即领导者授权后，就要定期对下属进行考核，对下属的用权情况给予客观的评价，并与下属的切身利益结合起来。
