为什么给下属一定的权力？ 为什么权力对下属的影响有限？
有个小故事非常经典，说的是有个老总喜欢讲笑话，他一讲笑话，公司里的人就乐得哈哈大笑，有一天，这个老总又在公司里讲笑话，大家又乐得哈哈大笑。忽然他发现有个员工面无表情，就点他的名问：“哎！你怎么不笑啊？”那员工只冷冷回敬了一句：“我明天就走了。”
在今天，“领导”一词被赋予的内涵从来没有如此丰富过，它已不再是人们心目中强硬的铁腕象征。
“权力”更多地依附于影响、支持、信任、实现目标等诸多要素而发挥作用。
领导的过程不再是简单的命令与执行，而是一种将组织与个人的潜力释放的催化过程。其任务是去发现、发展、发挥、丰富和整合组织与个人业已存在的潜力。
布兰查德说，“今日，真正的领导权来自影响力”，权力必须靠领导者自己争取，除非下属赋予你权力，否则你根本无法指挥他们。
一个“权力万能论”的信奉者，不久就会发现，单纯的权力是不可能给组织以永续的成长与发展。
[经典回顾]
我们倡导领导者要善于授权，给下属一个尽情发展的空间，让下属人尽其才，但这并不意味着随意授权，对授权的人就完全不予干涉，其实会授权的主管，都会善于向下属传递责任的意识，有权就要有责任，我给了你权力，你就要承担责任，我给了你空间，你就要尽情去施展。
管理者在授权时应注意责权统一的原则。授予下属一定的权力，必须使其负担相应的责任。有责无权就不可能有效地开展工作；反之，有权无责会导致不负责任地滥用权力。授予权力后，管理者应充分信任员工，放手让他们在职权范围内独立地处理问题，使他们有职有权，创造性地做好工作。
[案例分析]
Oracle公司在这个方面就做得相当优秀，他们再给所有层次的员工以必要的自主权的同时，又让他们对自己的岗位承担责任。许多人都要等到35岁甚至40岁左右，才有足够的权责去影响公司的总营业收入，但Oracle公司一位整合产品部主管在22岁时就拥有这种影响力了。她形容说，刚进Oracle公司的前半年时间，简直好像“处在毫无头绪的一团乱麻里”，所有的事情都需要自己去做，没有人来指挥自己，但若出了问题，也只有自己负责，也必须负责。但是等她适应了环境之后，就能够控制整个混乱的局面了。她需要去决策：如何掌握客户，进行产品发布，以及管理研发人员。还有怎样建立起和她有关的各种事务的流程。公司希望她做的不只是生产出一些产品而已，而是能建立起一套更快速的运行机制。在一年不到的时间里，她物色了一位贴心助手，并在新产品团队建立的过程中扮演起领导者的角色。Oracle公司不会偏袒保护任何人，公司只为她准备了一个可以施展才干的空间，在这个空间里，要设计、建立良好运行机制的方法，要在一无所有中建立起有序，所有的这些，都需要员工自己去创造，需要他们自己对自己负责。
这种发挥员工创造性思维能力的法则需要有个前提，就是员工要有很高的智商和强烈的进取心。另外要有负责任的主管可以确保员工不会有越权行为。在这种基础上，Oracle公司给了员工上进的空间。
一个典型的大胆向员工授予自主权的例子是1986年的某一天，行销总监走进了两个年轻的行销员的房间说：“我们要做一本杂志，还要成立一个‘用户联合会’，你们两个要做哪个?”随后两个人做出了决定。如今，用户联合会已经有好几万个会员了，每年还办世界性的年会，而杂志的发行量也高达135000份。
Oracle公司的新员工从当基层员工的第一天起，就不用总是对着上司报告自己的工作、看管理者的眼色行事，反之他们拥有很高的自主性，然而他们必须对自己的工作负责。对公司来说，尽管基层员工有很高的自主权，但他的主管的权力还是比他高，这样在必要的时候，他们可以通过各种流程来改变工作进程，从而保证整个工作过程的一体化。
Oracle公司的工作环境里，流程是放在个人表现之后的，也就是说，他给予个人完成任务所需的自由空间。有一位研发员是刚好在Oracle公司股票公开发行之后进来的，并加入了工具事业部。当时他们只有三个人负责建立SQL&
8226;Forms（Oracle的核心前端产品之一）。在大约6个月不到的时间内，这个小团队就变成了6个人，而这位研发员就成了里面最资深的员工了。这让所有进入Oracle公司的员工都印象深刻，相信可以依自己的想法去创新，而完全没有上层的干扰。
一位Oracle公司的资深研发副总表示，有想法的员工就会懂得授权的正反两面意义。这位副总一旦决定要任用一个人，就会告诉他：
“在Oracle公司绝对可以说‘不’”。
我们一定会不断地安排事情给你做。
我们一定会像对待牛一样无止境地把事情交给你去做。
我们一定会不断地把任务交给你让你承担。
如果你没有抱怨，我们就会继续让你超载。
然后你就会因不支而倒地。
我们一定会让你超载，你会倒下去。
但如果你抱怨，如果你想要更优秀，如果你不怕说出“不”，你就会成功。
在Oracle公司有了责任就等于给你创造了机会。一位在DataGeneral当现场业务代表跳槽到Oracle公司的女性是这样说的：“我一到Oracle公司，就承担了很重要的责任，要负责一大堆各种；各样的事情。我影响了产品的方向，筹划业务范围内的所有行销法则，外出时还不停地打业务电话，而且还要负责许多产品的上市。我在Oracle公司担任过各种不同的职位，和拉里谈工作从来就没有超过两个人，有这么多机会和高层领导工作是让人难以置信的。”
[巧手点金]
教会员工负责任的要点：
1．管理者必须充分地信任员工有这种能力
理论是伟大的，但实际的执行却是令人难以置信的困难。把决策权推给前沿的员工需要在信任度上有一个大的飞跃。作为管理者，以前都是由自己来做出决定，现在要由员工来做决策了，所以，管理者必须充分地信任员工有这种能力。
2．让员工对他们的决策负责任
承担责任是指对某一项决策负责，是对决策的结果给予答复，是指在做出抉择之前就已经估计到所有可能出现的风险，是指在决策前要确保有效的咨询和决策后有清晰的交流，指当出现失利时，要爽爽快快地接受，并承认做出了不好的决策。
3．管理者应该让员工明白达成什么，而不是就如何达成目标负责任
有太多的管理者总是插手干预，告诉员工在工作中应该怎么做，这恰恰扼杀了员工的责任感，导致在以后的工作中不愿负责任。让人负责任先要让人清晰地理解应该达成什么目标，然后放手让他们去做，去达到目标，并且要为结果负责。
授权是领导者走向成功的分身术。今天，面对着经济、科技和社会协调发展的复杂管理，即使是超群的领导者，也不能独揽一切。领导者尤其是高层领导者，其职能已不再是做事，而在于成事了。因此，他们必须向员工授权。这样做的好处很多；
授权可以把领导者从琐碎的事务中解脱出来，专门处理重大问题。
授权可以激发员工的工作热情，增强员工的责任心，提高工作效率。
授权可以增长员工的能力和才干，有利于培养干部。
授权可以充分发挥员工的专长，弥补领导者自身才能的不足，也更能发挥领导者的专长。
人们都知道授权的重要，但有的能授好，有的却授不好，为什么呢？一个关键的问题在于授权者的态度。比较正确的态度应当包括以下四个方面的内容：
第一，要看重员工的长处。任何人都有长处和短处，如果授权者能够着眼于员工的长处，那么他就可对员工放心大胆地予以任用。如尽看员工的短处，那他就有可能由于担心那个员工的工作而对其加倍操心。这样，员工的工作勇气就会降低。员工缺乏工作上的勇气，其上司的成功率就不可能会很高，所从事的事业也不会有多大希望。所以，身为领导者，对于员工不妨先用七分的眼光去看长处，再用三分的眼光去看缺点，以强化自己对员工的信任感。
第二，不仅交工作，而且要授权力。领导者将本部门的工作目标确定以后，需要交付员工去执行。既然如此，就有必要将其相应的权力同时授给员工。一般来说，将工作委托给员工去干，这一点是不难办到的，因为这等于减少自己的麻烦：将权力授给员工，就不是那么简单，因为这意味着对自己手中现存权力的削弱。不过，凡明白的领导者都深知职、责、权的不可分离性，因而在授权方面总是干净利落的。身为领导者，应该使自己成为一个明白人，把权力愉快地授给承担相应工作的员工。当然，所授的权力不是没有边际的。最重要的是两权：即员工对有关问题包括人事任免可以作出决定的——决定权：对有关的人可以发号施令，让其做特定事情的——发令权。这样，员工会因此感到上司对自己的信任和期望，为了不辜负这种期望，就会一心一意地去拼命工作。
第三，不要交待琐碎的事情，只要把工作目标讲明白就可以了。否则，人的自主性不易发挥，责任感也会随之减弱。作为一个领导者，对待员工最忌讳的就是“妈妈嘴”唠叨个不停，使人无所适从，不知怎么办才好。
第四，对员工不应放任自流，要给以适当的指导。身为一个领导者，决不应该以为授出了权力就万事大吉了。他应该懂得，尽管权力授给了员工，但责任仍在自己。如果只把权力授了出去，就可以对后果不负责任，或者进行评头品足，那么员工的能力就不可能得到充分的发挥。所以，作为一个领导者，将权力授出之后，还应该对其员工进行必要的监督和指导。若是员工走偏了方向，就该着手帮其修正。如果员工遇到了难以克服的困难，就应该给予指导和帮助。只有这样，员工的信心才会更加坚定。
不事事包揽，不一竿子插到底，不越级，不错位，不揽权，管好自己的人，办好自己该办的事，这样的领导才会轻松而游刃有余。
领导者为什么授权
第三,正确授权会调动下属积极性，赋予下属一定的权力是对有权力需要下属的满足。第四，正确的授权有利于领导发现人才,锻炼人才，培养人才。第五，正确的授权有利于团队建设，有利于发挥专长，互补不足，提高组织的整体力量。第...
作为公司管理人员,要不要给下属充分放权呢?为什么这样说呢?_百度知 ...
经理应该赋予下属一些独立决策的权力，权力和责任是平等的，这意味着下属的工作职责、可用的权力和责任。如果该决定超出了他的工作职责，则应将其移交给上级甚至更高级别的管理人员进行决策，这不能强制执行。毕竟，公司是一个...
授权授给下属的是行动权和什么权?决策权吗?
授权（Delegation of Authority）:是上级委派给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权，被授权者对授权者负有报告及完成任务的责任。授权实质上是将权力分派给其他人以完成特定活动的过程，它允许下...
授权为何要授给有能力的下属?
”你把权力授予负责任的下属，对你的下属来说是人尽其才，对你的公司管理而言是提高效能，这才是卓有成效的管理者。所以，西方管理学者卡尼奇曾经说过：“当一个人体会到请别人帮他一起做一件工作，其效果要比他单独去干...
授权是指上级把自己的职权授给下属
授权意思是指上级把自己的职权授给下属，使下属拥有相当的自主权和行动权。授权具有四个特征:首先，其本质就是上级对下级的决策权力的下放过程，也是职责的再分配过程。其次，授权的发生要确保授权者与被授权者之间信息和知识...
作为领导或管理者,该不该充分放权给下属来决策?为什么?
这类方法可以不错的充分发挥专业人员的使用价值，可是老总通常因归属感的问题，不愿意下班了权利，促使下边的人没法将工作中搞好，这就导致了一抓就死的局势。管理人员应当授一部分权利给属下，使他来独立做管理决策，而权利...
为什么真正的授权是大胆让下属去做?
[经典回顾]在企业中，管理者的职责是引导而非身体力行，大胆地把下属能干的工作交给他去干，这不仅能够减轻你的负担，还能够激发员工的工作热情。 在现代企业管理中，成功的管理者都知道充分的授权是调动下属的积极性、提高...
作为公司的领导,充分放权给下属来决策,究竟是否正确呢?
对于日常工作中，领导的精力和时间有限，因此必须授权给下属来处理。然而，最终的决策权仍应由领导持有，因为领导对公司的全面责任不容忽视。在公司中，权利应该有明确的区分，例如，品质管理的权利应根据生产流程划分，由关键...
作为领导,该不该充分放权给下属来决策呢?
在下属的日常工作中，由于日常工作相对成熟，控制点和风险点相对明确，因此在日常工作中向下属下放权力是合适的它显示了下属的信任，可以提高他们的工作热情。其次，他们也可以为自己分担一些负担。对于一个领导者或管理者来说，...
权利为什么只为某些人所拥有
为什么业绩好不一定有权利？1一个人业绩好不重要，重要的是你所作的事领导知道不知道，你得时刻让领导知道你所作的贡献，其实领导需要知道下属干了什么，所以下属愿意多跟领导汇报的话，对领导来讲是有助于工作的。2你做...
