国有企业怎么构建系统科学的精神激励机制
现在的企业，大部分都建有自己的激励机制体系，这个体系是复杂和庞大的，除了管理制度之外，它还包括诸如超产奖、质量奖、小指标奖、劳动竞赛奖、逢年过节的各种福利、外出疗养、先进生产者的评选等等，它覆盖的范围是多方面的，执行起来也是面面俱到的。
但是这么多的激励制度并不能代表一个企业就可以发展和壮大，正像前面介绍的“海尔”集团，只有建立在科学基础上的激励机制，才能够调动员工的积极性，否则，再多的制度也会成为废纸一张。下面我就将从几方面叙述一下如何建立科学的系统的激励机制。
1物质激励和精神激励相辅相成
物质激励与精神激励作为激励的两种类型，是相辅相承、缺一不可的。物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工积极工作。它的主要表现形式有
发放工资、奖金、津贴、福利、罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业
内部使用得非常普遍的一种激励模式。在实际工作中，一些人总以为有钱才会有干劲，有实惠才能有热情，精神激励是水中月、镜中花，好看却不中用。有一些企
业，因为片面的追求金钱的物质刺激，以至到后来形成了员工干活就要钱，没有钱干不了活的地步，使员工的积极性受到严重的挫伤。还有一些企业，天天以思想教
育为主，以讲奉献讲拼搏鼓舞大家的斗志，开始还好，但是没多久，大家的积极性就在捉襟见肘的收入面前垮了下来，思想教育再也起不到任何的说教作用，反而人
见人烦。还有一些企业在物质激励中为了避免矛盾实行平均制的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，
平均等于无激励。从以上几方面都可以看出，坚持物质激励与精神激励相结合对企业的管理是多么的重要。
强调物质激励与精神激励相结合，并不是说不需要有所侧重，随着主客观条件的发展，人们的物质需要和精神需要也在不断的变化。从社会角度来
看，社会经济文化发展水平比较低，人们的物质需求就会比较强烈，而在社会经济文化发展水平比较高的条件下，人们的精神需要则会占主导地位。从个人角度来
看，一个人受教育的程度、所从事的工作性质及其自身的品德修养也会对需要产生很大程度的影响。所以，不论从个人发展还是从社会发展角度来看，精神激励应该
逐渐占据主导地位，人的追求将被引向更高的精神境界。
2正强化和负强化
正强化和负强化是依据“强化理论”的原理而采取的激励制度，在企业中运用的比较多。正强化激励是当一个人的行为符合社会的需要时，通过奖赏
的方式来鼓励这种行为，以达到持续和发扬这种行为的目的。负强化激励是当一个人的行为不符合社会的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消
除这种行为的目的。正强化是从正方向予以鼓励、负强化是从反方向予以刺激，它们是激励中不可缺少的两个方面。俗话说：“小功不奖则大功不立，
小过不戒则大过必生”讲的就是这个道理。在实际工作中，只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒，才能使先进受到奖励、后进受到鞭策，真正调动起人们的工作
热情，形成人人争先的竞争局面。如果良莠不分、是非不明，势必造成“干多干少一个样、干与不干一个样”的不良局面，使激励无的放矢，得不到好的效果。所
以，只有坚持正强化与负强化相结合的方针，才会形成一种激励合力。正强化是主动性激励，负强化是被动性激励，就二者的作用而言，正强化是第一位的，负强化
是第二位的，所以在激励中应孩坚持以正强化为主、以负强化为辅的原则。
“海尔”集团在正负激励方面做得比较成功，比如，海尔集团开始宣传“人人是人才”时，员工反应平淡。他们想：我又没受过高等教
育，当个小工人算什么人才？但是当海尔把一个普通工人发明的一项技术革新成果，以这位工人的名字命名时，在工人中很快就兴起了技术革新之风。比如工人李启
明发明的焊枪被命名为“启明焊枪”，杨晓玲发明的扳手被命名为“晓玲扳手”。这一措施大大激发了普通员工创新的激情，后来不断有新的命名工具出现，员工的
荣誉感得到极大的满足。对员工创造价值的认可，是对他们最好的激励，及时的激励能让员工觉得工作起来有盼头，有奔头，进而也能激发出员工更大的创造性。另
外“海尔”集团每月还对所有的干部进行考评，考评档次分表扬与批评。表扬得1分，批评减1分，年底二者相抵，达到负3分的就要淘汰。同时，通过制定制度使
干部在多个岗位轮换，全面增长其才能，根据轮岗表现决定升迁。
一正一负，一奖一罚的激励机制，树立了正反两方面的典型，从而产生无形的压力，在组织内部形成良好的风气，使群体和组织的行为更积极，更富
有生气，激励的这两种手段，性质不同，但效果是一样的。从管理的整体看，奖（正激励）惩（负激励）必须兼用，不可偏废。只奖不惩，就降低了奖励的价值，影
响奖励的效果；只惩不奖，就会使人不知所措，人们仅知道不该做什么，却不知道应该做什么，甚至还可能由于人们的逆反心理而产生反作用。所以，必须坚持奖惩
结合的制度。
3多层次的激励机制
单一的激励制度尽管也能达到预期的目标，但是多层次，多跑道的激励机制往往会对管理起到推波助澜的作用。
长城集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是长城集团创造奇迹的一个秘方，长城集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在长城集团在不同时期的不同的激励机制，对于80
年代第一代长城人，公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活需求；而进入90年代以后，新一代的长城人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从
这些特点出发，长城制定了多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上
司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样
可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。长城集团始终认为只激励一条跑道一
定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要什么，分清哪些是合理的和不合理的，哪
些是主要的和次要的，哪些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之长城的激励机制就是要把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和
效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。
4企业家的激励和员工的自我激励
4．1企业家对激励制度的影响
李嘉城用他的奋斗史造就了长江实业的巨头形象。霍英东用他的创业史创建了“霍英东时代”。他们每个人的人生轨迹都可以归结到我们这个命题上
来，也就是一个企业家对一个企业的影响。设想一个责任心不强，做事不公正，在人才选拔上任人唯亲的企业家，对员工如何有信服力呢？所以一个企业家不仅要严
格约束自己，还要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境；再次要
为员工做出榜样，通过展示自己的工作能力、管理艺术和良好的职业道理，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。企业家要注重与员工的情感交流，使员
工在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。当然，对国企来说，在激励机制中同样也不能忽略对企业家本人的激励，要充分调动企业家工作的积极性，进一步推
动企业向前发展。
4．2企业
与员工互相依托
俗话说，“厂兴我荣，厂衰我耻”。在企业内部，企业与员工虽有相互矛盾的一面，但更重要的是互相依托的关系。企业是全体员工的
“生命共同体”，是企业内聚力的根基，也是共建“心理契约”的基础。从现代意义上讲，企业是经济生产、员工生活的场所，更是员工实现自我、成就自我的场
所，企业的目标是企业成长和员工发展双重目标的统一。如果一个企业只单纯考虑企业经济利益，而不管员工的成长，那只会是短命的企业，其存在是不可能长久
的，优秀的员工迟早会另寻出路的。都说“做企业的主人”，它不是一句空洞的表白，是需要双方共同努力配合才会实现的。
4．3员工的自我激励
既然企业家和企业为员工创造了这样良好的创业平台，那么员工就应该从自我激励的角度实现人生的价值。青岛港码头桥吊队队长许振超从勤学苦练
入手，在攻克了一次次难题之后，实现了人生的巨大飞跃，成为当代员工的楷模。也为青岛港码头桥吊队赢得了荣誉。在他们获得荣誉之后，往往会说，感谢企业的
培养，感谢同事等等，在这些朴素的话语里面其实隐含着极大的企业与员工相互激励的原理。企业成就了员工，而员工们会在一个又一个的荣誉中进行一次又一次的
自我激励，使人生的价值得到了升华。有一些资料也可以表明，一些高明的企业家都开始注重员工自我激励机制的构筑，因为“以人为本”的治厂理念就是要从员工
的自我激励开始的。
5对员工实行差别激励
激励的目的是为了提高员工的积极性，而影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而这些
因素对不同企业所产生的影响也不同。所以在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女员工更看重报酬，而男性则注重企业和自身的发展；在年龄方面，20-30
岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而
言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，也包括精神方面的，但他们更看重的是精神方面的满足；而学历相
对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的
个体差异，这样才能产生最大的激励效力。
另外企业要为员工创造一个舞台。一个职工长期在一个公司里工作，不可能一直从事一个工种，往往要经过多次工作调换。为了使职工能够适应多种
工作的需要，通过在整个工作中职务轮换的方法，使职工们得以接触到各种不同的业务，并得以提升，从而扩展职工们职业生涯的发展道路。让员工能够施展才华，
实现自我价值，同时又要及时发现与处理员工工作和生活中所产生的实际问题，这些问题如不加以妥善处理，就会产生思想问题，进而影响工作的精神状态。
6道德激励
道德激励也可以看做是精神激励的一种方式，它是精神激励的最高境界。所谓道德激励，可以看做是对员工道德品质和道德观念的激励。道德激励具
有一定的价值目标，这是由道德激励的目的性和规范性所决定的。不少企业都设有自己的职业道德标准，比如医生的岗位标准，服务行业的岗位标准等等，它们是道
德激励机制的具体体现。实践表明，激励对象对目标价值看得越重，其实现目标的概率就越大，激励力量就越大。所以，道理激励体系建设在企业中具有同等重要的
地位，企业要注意对“道德高尚”典型的培养，把他们做为企业的旗帜和精神动力。一个好的道德典型，可以带动一大批人的价值取向，使他们在热爱本职工作的同
时，为企业做出最大的贡献。
7强化培训，创造机会
大家可能都看到了，在我公司热轧投产之前，热轧对所有的入厂职工都进行了军训和技能培训，培训的目的就是为了塑造一支能打硬仗的高素质队
伍，使热轧的投产能够顺利进行。现在员工的培训越来越被企业家所重视，员工本身综合素质的高低不仅直接影响着企业的产品质量，而且他们还代表了企
业的形象，近年来涌现出的大批的工人技术明星，像许振超等，他们本身所表现出来的优秀品质已经让一些企业家看到培训的巨大潜力。没有培训过
的员工，是负债；培训过的员工，才是资产。为此，企业要为员工创造各种学习的机会，进行以市场拓展为目标的各种形式的培训，以提高员工的能力和素质。
通过培训，能够使员工在思想上和行为上与公司的战略发展高度统一，通过培训，让员工认同企业文化，处处以企业的核心价值观为导向。当然，在对员工进行专业技能的培训同时，还要进行其它方面的培训，使他们成为企业的复合型人才。
管理是科学，更是一门艺术，无论什么样的企业都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激
励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之
地。
2.1激励机制应有效协调企业目标与员工个人目标
马斯洛的需要理论、赫兹伯格的双因素理论、爱尔德弗的ERC理论以及麦克莱兰德的成就需要理论中都指出基本需要是人的行为的原动力。但个人的需要与企业的目标常常是不一致的，这就需要通过激励来使二者协调起来。首先要增加个人实现工作绩效的可能性，要做到这一点，一方面要求企业的目标是明确的、有适当的难度，这样会吸引个人为实现企业目标付出努力；另一方面，企业必须要采取措施进行强有力的控制，比如加薪、减薪、晋升、降职、淘汰等方式从外界推动个人付出更多努力；此外，还可以通过企业成员之间的互相合作，领导者排除员工在实现目标过程中可能遇到的障碍，帮助员工更好地实现企业目标。
2.2激励机制应尽可能精确且公平
激励机制首先应体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的机制，并且把制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次必须和考核机制结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度时要体现科学性，也就是做到工作细化，精确化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。
2.3激励机制要有多层次性和灵活性
激励手段应避免单一，要根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，并注重灵活可调整性。不同类型的员工，其主导性的需要是不一样的，处于不同的层次，一般来说，高技术人才大多是成就和成长需要占主导地位，对不同层次的需要，企业提供不同的满足方式，对成就和成长需要占主导地位的人，要从提供培训和发展机会入手，而对于尊重需要，则要提供认可、赞赏等满足方式。
2.4应重视企业高层领导的深入参与
企业家的行为对激励机制的成败至关重要。企业家的公正不偏；与员工进行沟通，尊重支持下属；在企业中建立以人为本的管理思想；为员工创造良好的工作环境；通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，增加企业的凝聚力，都能使员工在工作中得到心理的满足，感受到自我价值的体现。同时，企业家的关注、推动和监督，也非常有利于激励制度的有效落实和执行。
3.建立以价值为核心的薪酬激励机制，同时改善福利机制使其具有激励功能
3.1在薪酬构成上增强激励性因素的作用
真正能调动员工工作积极性，增强工作绩效的是激励性因素，如奖金、物质奖励、股份等。我们将非固定薪酬的占比，调整至占比60%以上，同时加大员工考核力度，拉开考核差距，并强化考核结果在绩效薪酬分配中的应用。同时，强化固定薪酬的考核管理，避免将固定薪酬完全固化，而是根据员工出勤、工作效率、基本工作职责完成情况等确定发放。 3.2灵活设计适合员工需要的福利项目
完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是企业人力资源系统是否健全的一个重要标志。目前，我们已尝试在企业自行设计的福利项目上采用菜单式弹性福利设计，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，很受员工的欢迎。
3.3采用差异化计酬方式
计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。我们根据员工岗位责任与工作特点的差异性，搞活内部分配形式，创新薪酬与工作业绩和考核结果的匹配方式，实施有针对性的薪酬激励策略，比如在销售一线积极推广底薪+提成、项目提成制、计件薪酬、营业厅虚拟承包等量化计酬的分配方式，在管理部门增加按项目完成情况计酬等分配方式。
3.4选用灵活的薪酬福利支付方式
我们将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，取得意想不到的效果。前者包括工资、津贴、奖金等，后者则包括企业为员工提供的所有保险福利项目、实物、企业举行的旅游、文体娱乐、为员工的家属提供特别的福利。同时，适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。
3.5增强薪酬激励制度的公开透明度和员工参与度
我们对全部薪酬制度、薪资计算方法以及内部薪酬调查结果进行公开公示，并让员工亲身参与薪酬方案的设计与推动，有效增强了员工内部公平感，促进了薪酬激励的有效性。
3.6重点关注关键骨干员工的激励
大多数企业都是少数骨干员工对企业发展和绩效起决定性作用。在薪酬成本增量有限的情况下，要重点关注关键员工的激励，如果内部薪酬分配差距在可以接受的合理范围内，一定时期内可以尝试对高层员工采用高于市场平均值的增长率，对中层员工和业务骨干采用平均市场增长率，对一般员工则保持工资不变，以在有限成本情况下，尽可能提升组织绩效。
4.重视激励机制中的内在精神激励因素
4.1与员工建立新型心灵契约
员工总是忠诚于那些忠诚于自己的企业，但国有企业通行的终身雇佣往往在企业环境发生变化后成为员工队伍更新和公司发展的阻碍。我们在实践中，推动与员工建立一种新的心理契约，其核心就是员工在实际工作中体现的价值与企业支付回报之间的契约。在新的契约中，员工尽力保证自己和自己所属的企业或部门的竞争力；作为回报，企业保证不断地为雇员提供培训和教育，扩展其知识技能，在任何时候都具备在其他企业找到理想工作的能力。
4.2增强员工内部流动性，促进人尽其才
员工越来越在意自身价值的实现，我们在实践中则尽可能为员工提供实现自我的环境与机会，采用工作轮换方式，内部公开招聘，人才交流等方式，让员工接受多专业、多岗位、多组织的锻炼，培养其综合能力，并帮助其发现最适合自己发展的工作岗位。
4.3重视帮助员工实现个体成长
我们通过深入了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。同时通过健全人才培养机制，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备一种终身就业的能力。
4.4在适当领域建设虚拟工作团队
知识型员工更多从事思维性工作，我们在一些以创新、开发为核心的工作领域，尝试使用项目制和虚拟团队工作设计，避免僵硬的工作规则，体现员工的个人意愿和特性，增强对知识型员工的激励。
5.加强企业文化建设，为员工创造良好环境氛围
5.1通过文化建设体现对员工人格的真正尊重
企业员工构成越来越具有高智力、高学历的特点，高智力员工的显著特点是，除了追求经济利益外，还追求精神上的满足，尤其是尊重需要的满足。企业把“以人为本”的理念落实到了各项具体工作中，切实体现出对员工保持不变的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚。
5.2积极与员工进行持续不断沟通
企业员工的知识密集型特点决定了管理者与被管理者之间双向、互动的关系。现在企业的员工大多不接受独裁式的管理方式，他们通常所具有的不愿受太多的纪律约束、喜欢独立工作、不愿妥协或与别人共享自己的发明成果的个性增加了管理的难度，我们在实践中，建立了公司上下正式的员工沟通渠道，快速准确传达信息，以期通过逐步建立更加民主的环境机制。
5.3创造以创新为特征的宽松的企业氛围
我们积极推进支持和协调为主的领导方式，给予员工自由发挥的空间，允许员工自主决定完成任务的方式。管理人员的任务在于为员工设置明确而稳定的工作目标，至于采用何种方式去实现这一目标，则应由员工自己来决定。另一方面为其提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，以及对人力资源的调用。员工在解决问题方面所拥有的自主权能有效地激发他们的内在动机，使他们产生对企业的归属感，并使他们能最大限度地利用所掌握的专业知识、技术和创造性思维的能力。
国有企业要想在竞争中保持持续不断的动力，只有依靠企业中的员工充分发挥自身的潜能创造和企业目标一致的价值，而只有建立了真正有效的激励机制，保证激励过程的良性循环，实现人尽其才、才尽其用，才能具备不断保持并创造核心竞争力的原动力，才能实现真正的可持续发展。其中，较为有效的手段包括通过改善国有企业的薪酬福利制度，融入激励性的报酬因素，重视对员工内在精神因素的激励，同时建立起一种符合国有企业特点，促进激励机制发挥效用的企业文化，更加关注关键骨干员工激励，这样才能使员工相信他们的努力可以反映到绩效评估中去，自己的努力可以得到回报，高绩效能带来高水平的奖励，并且使他们的多方面的立体化需求得到最大限度的满足，进而实现个人、组织的高绩效。
马斯洛的需要理论、赫兹伯格的双因素理论、爱尔德弗的ERC理论以及麦克莱兰德的成就需要理论中都指出基本需要是人的行为的原动力。但个人的需要与企业的目标常常是不一致的，这就需要通过激励来使二者协调起来。首先要增加个人实现工作绩效的可能性，要做到这一点，一方面要求企业的目标是明确的、有适当的难度，这样会吸引个人为实现企业目标付出努力；另一方面，企业必须要采取措施进行强有力的控制，比如加薪、减薪、晋升、降职、淘汰等方式从外界推动个人付出更多努力；此外，还可以通过企业成员之间的互相合作，领导者排除员工在实现目标过程中可能遇到的障碍，帮助员工更好地实现企业目标。
2.2激励机制应尽可能精确且公平
激励机制首先应体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的机制，并且把制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次必须和考核机制结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度时要体现科学性，也就是做到工作细化，精确化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。
2.3激励机制要有多层次性和灵活性
激励手段应避免单一，要根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，并注重灵活可调整性。不同类型的员工，其主导性的需要是不一样的，处于不同的层次，一般来说，高技术人才大多是成就和成长需要占主导地位，对不同层次的需要，企业提供不同的满足方式，对成就和成长需要占主导地位的人，要从提供培训和发展机会入手，而对于尊重需要，则要提供认可、赞赏等满足方式。
2.4应重视企业高层领导的深入参与
企业家的行为对激励机制的成败至关重要。企业家的公正不偏；与员工进行沟通，尊重支持下属；在企业中建立以人为本的管理思想；为员工创造良好的工作环境；通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，增加企业的凝聚力，都能使员工在工作中得到心理的满足，感受到自我价值的体现。同时，企业家的关注、推动和监督，也非常有利于激励制度的有效落实和执行。
3.建立以价值为核心的薪酬激励机制，同时改善福利机制使其具有激励功能
3.1在薪酬构成上增强激励性因素的作用
真正能调动员工工作积极性，增强工作绩效的是激励性因素，如奖金、物质奖励、股份等。我们将非固定薪酬的占比，调整至占比60%以上，同时加大员工考核力度，拉开考核差距，并强化考核结果在绩效薪酬分配中的应用。同时，强化固定薪酬的考核管理，避免将固定薪酬完全固化，而是根据员工出勤、工作效率、基本工作职责完成情况等确定发放。 3.2灵活设计适合员工需要的福利项目
完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是企业人力资源系统是否健全的一个重要标志。目前，我们已尝试在企业自行设计的福利项目上采用菜单式弹性福利设计，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，很受员工的欢迎。
3.3采用差异化计酬方式
计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。我们根据员工岗位责任与工作特点的差异性，搞活内部分配形式，创新薪酬与工作业绩和考核结果的匹配方式，实施有针对性的薪酬激励策略，比如在销售一线积极推广底薪+提成、项目提成制、计件薪酬、营业厅虚拟承包等量化计酬的分配方式，在管理部门增加按项目完成情况计酬等分配方式。
3.4选用灵活的薪酬福利支付方式
我们将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，取得意想不到的效果。前者包括工资、津贴、奖金等，后者则包括企业为员工提供的所有保险福利项目、实物、企业举行的旅游、文体娱乐、为员工的家属提供特别的福利。同时，适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。
3.5增强薪酬激励制度的公开透明度和员工参与度
我们对全部薪酬制度、薪资计算方法以及内部薪酬调查结果进行公开公示，并让员工亲身参与薪酬方案的设计与推动，有效增强了员工内部公平感，促进了薪酬激励的有效性。
3.6重点关注关键骨干员工的激励
大多数企业都是少数骨干员工对企业发展和绩效起决定性作用。在薪酬成本增量有限的情况下，要重点关注关键员工的激励，如果内部薪酬分配差距在可以接受的合理范围内，一定时期内可以尝试对高层员工采用高于市场平均值的增长率，对中层员工和业务骨干采用平均市场增长率，对一般员工则保持工资不变，以在有限成本情况下，尽可能提升组织绩效。
4.重视激励机制中的内在精神激励因素
4.1与员工建立新型心灵契约
员工总是忠诚于那些忠诚于自己的企业，但国有企业通行的终身雇佣往往在企业环境发生变化后成为员工队伍更新和公司发展的阻碍。我们在实践中，推动与员工建立一种新的心理契约，其核心就是员工在实际工作中体现的价值与企业支付回报之间的契约。在新的契约中，员工尽力保证自己和自己所属的企业或部门的竞争力；作为回报，企业保证不断地为雇员提供培训和教育，扩展其知识技能，在任何时候都具备在其他企业找到理想工作的能力。
4.2增强员工内部流动性，促进人尽其才
员工越来越在意自身价值的实现，我们在实践中则尽可能为员工提供实现自我的环境与机会，采用工作轮换方式，内部公开招聘，人才交流等方式，让员工接受多专业、多岗位、多组织的锻炼，培养其综合能力，并帮助其发现最适合自己发展的工作岗位。
4.3重视帮助员工实现个体成长
我们通过深入了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。同时通过健全人才培养机制，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备一种终身就业的能力。
4.4在适当领域建设虚拟工作团队
知识型员工更多从事思维性工作，我们在一些以创新、开发为核心的工作领域，尝试使用项目制和虚拟团队工作设计，避免僵硬的工作规则，体现员工的个人意愿和特性，增强对知识型员工的激励。
5.加强企业文化建设，为员工创造良好环境氛围
5.1通过文化建设体现对员工人格的真正尊重
企业员工构成越来越具有高智力、高学历的特点，高智力员工的显著特点是，除了追求经济利益外，还追求精神上的满足，尤其是尊重需要的满足。企业把“以人为本”的理念落实到了各项具体工作中，切实体现出对员工保持不变的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚。
5.2积极与员工进行持续不断沟通
企业员工的知识密集型特点决定了管理者与被管理者之间双向、互动的关系。现在企业的员工大多不接受独裁式的管理方式，他们通常所具有的不愿受太多的纪律约束、喜欢独立工作、不愿妥协或与别人共享自己的发明成果的个性增加了管理的难度，我们在实践中，建立了公司上下正式的员工沟通渠道，快速准确传达信息，以期通过逐步建立更加民主的环境机制。
5.3创造以创新为特征的宽松的企业氛围
我们积极推进支持和协调为主的领导方式，给予员工自由发挥的空间，允许员工自主决定完成任务的方式。管理人员的任务在于为员工设置明确而稳定的工作目标，至于采用何种方式去实现这一目标，则应由员工自己来决定。另一方面为其提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，以及对人力资源的调用。员工在解决问题方面所拥有的自主权能有效地激发他们的内在动机，使他们产生对企业的归属感，并使他们能最大限度地利用所掌握的专业知识、技术和创造性思维的能力。
国有企业要想在竞争中保持持续不断的动力，只有依靠企业中的员工充分发挥自身的潜能创造和企业目标一致的价值，而只有建立了真正有效的激励机制，保证激励过程的良性循环，实现人尽其才、才尽其用，才能具备不断保持并创造核心竞争力的原动力，才能实现真正的可持续发展。其中，较为有效的手段包括通过改善国有企业的薪酬福利制度，融入激励性的报酬因素，重视对员工内在精神因素的激励，同时建立起一种符合国有企业特点，促进激励机制发挥效用的企业文化，更加关注关键骨干员工激励，这样才能使员工相信他们的努力可以反映到绩效评估中去，自己的努力可以得到回报，高绩效能带来高水平的奖励，并且使他们的多方面的立体化需求得到最大限度的满足，进而实现个人、组织的高绩效。
如何建立科学的系统的激励机制
所以一个企业家不仅要严格约束自己,还要经常与员工进行沟通,尊重支持下属,对员工所做出的成绩要尽量表扬,在企业中建立以人为本的管理思想,为员工创造良好的工作环境;再次要为员工做出榜样,通过展示自己的工作能力、管理艺术和良好的职业道理,培养下属对自己的尊敬,从而增加企业的凝聚力。企业家要注重与员工的情感交流,...
对企业员工精神激励与物质激励有那些方法
９、给予特权。比如，对工作不错的同志，可授予半年不打考勤的特权。虽然这种激励的方法与金钱无关，同样可以调动部属的积极性。当然，实施这种方法的前提是有严格的考勤制度。１０、内部刊物表扬。在公司内部刊物上对取得卓越成绩的员工给予表扬，让公司全体员工了解他们的先进事迹，也是激励优秀员工的一种好...
如何建立和健全国有企业经营管理者的激励
要树立强烈的责任意识，振奋精神，坚定搞好国有企业的信心，把搞好国有企业作为提高国家综合国力，巩固党的执政地位的重大政治任务。对企业经营管理人员的监督约束是党的章程、国家法律要求企业党组织必须履行的职责，作为一种组织行为，这是企业党组织发挥政治核心作用的具体体现。
如何完善企业的激励机制
5.建立科学合理的激励机制。建立科学的绩效薪酬管理体系，实行目标绩效薪酬管理，使员工工作既有压力又有动力，在激励体系中加入科学的目标管理、绩效管理、薪酬管理，确定员工的工作目标，并不断激励员工向目标迈进。企业在制定建立奖励和处罚管理制度时，要有广泛的民主参与，使企业或单位制度决策能够真正代表...
如何强化国企敢干精神,不断激发国有企业和企业家的能动性
1、首先，加强企业经营的法治化，引导企业家合法经营，创造健全的法律环境，使企业可以改进管理机制、优化经营环境，增强企业家的勇气和信心，敢于投资创新和突破技术壁垒，这是鼓励实体企业勇于拓展新业务的重要支持。2、其次政府制定鼓励企业发展的经济政策，提供财务支持，形成稳定、可预见的投资环境，降低...
论国有企业的人才激励机制
其基本内容有以下几个方面:(1)人的管理第一;(2)以激励为主要方式;(3)建立和谐的人际关系;(4)积极开发人力资源;(5)培育和发挥团队精神。从基本内容可以看出,人本管理的一项重要工作,就是采用激励方法,促使员工的动机更加强烈,将潜在巨大的内驱力释放出来,为实现目标努力奋斗。 目前,我国国有企业改革所面临的...
如何加强企业文化及精神文明建设的探讨
切合企业当前实际情况,符合企业定位,一切从实际出发,不搞形式主义,制订切实可行的方案,借助必要的载体,建立并逐步完善规范的内部管控体系和有效的激励约束机制。以科学的态度,实事求是地进行文化塑造,重点突出、稳步推进。3、系统运作、重在领导的原则企业文化建设是一项战略性、长期性的工作,是一项庞大而复杂的工程,是...
企业激励员工方案存在的问题以及策略
总之，企业只有建立系统完善的激励机制才能留住人才并发挥其最大潜能。而完善的激励机制，应根据不同群体员工的特点，从福利待遇、工作环境、情感激励、发展前景、奖惩结合等方面，逐步构建科学可行的激励机制，以物质激励为主，精神激励为辅，营造“事业、待遇、制度、环境、感情”多层次留住人才...
企业怎样有效激励员工
(三)只要建立起激励机制就能达到激励效果 一些企业发现,在建立起激励机制以后,员工不但没有受到激励,努力水平反而下降了。某企业推出“年终奖”的计划,本意是希望调动企业员工工作积极性,但是却因为没有辅以系统科学的评估标准,最终导致实施过程中出现了“平均主义”,打击了贡献大的员工的积极性。奖金本来是激励因素...
电力企业责任精神文化建设策略
电力企业应结合行业特性与企业自身特点，形成系统的社会责任观，构建责任精神文化的核心理念。那么，电力企业责任精神文化如何建设呢？一、责任精神文化建设的典型实践 国家电网公司构建科学的社会责任观。自2005年起，国家电网公司立足国情和中央企业实际，积极探索构建科学的企业社会责任观，坚持走有中国特色的...
