谈谈如何调动员工积极性的问题 如何调动员工的工作积极性

如何调动员工的工作积极性

员工的积极性是由多个方面的因素共同决定的，当然这也跟管理者的管理能力与激励能力密不可分，在这一点上推荐大家看下《员工管理必读12篇》来提升相应的能力。

通常情况下，影响员工积极性的因素可以分为两大类，员工自身因素和非员工因素。
员工自身因素包括：
1、员工自身的工作能力
员工目前掌握的专业知识技能和工作能力是否可以支持员工完成这项工作。
2、成就动机
成就动机是员工想要完成任务的态度，渴望将事情做得更为完美，这种情况下，即使缺乏激励和监督，也能有效将任务完成。
3、自我效能与自我激励
自我效能是指员工在遇到挑战和挫折时的态度和行为。
非员工自身因素包括：
1、激励制度和激励措的影响
激励可以分为奖励和惩罚、物质激励与精神激励，可以从这四个维度去分析下你们公司目前的激励政策是否有效完善。
2、工作/任务本身对员工的影响
“工作/任务本身”可以从两个角度去诠释，一是这项工作特性是不是员工喜欢的，很大程度上影响员工在完成工作时的积极性；二是这项任务目标设定是否合理，过高的目标会让人自暴自弃，过低的目标又会影响员工完成的效率。
3、上司/同事等周边环境对员工的影响
在实际工作中，您可以通过沟通、考核等多种方式去验证影响员工积极性的主要原因是什么。
很多管理者在员工积极性不高的时候首先会想到激励，但激励的一个重要前提是这个人是否值得激励，激励以后就能产生高的绩效吗？因此，在这里我们首先要明确一点，即提高员工积极性的最终目的是为了提高工作绩效，下图是针对不同员工，建议的处理方法供您参考：

1、需要判断这个员工是否具备履行职责、完成任务的工作能力，如果员工具备了工作能力，而是在工作态度上存在什么问题时，可以通过沟通明确下是哪里出了问题，如果是公司层面的问题（即非个人原因）时，可以通过改善激励措施进行调整。
2、如果员工工作能力比较差、工作态度也比较差时，作为管理者你先要反思下是不是公司的甄选和评估环节出了问题，也可以放心大胆的辞退
3、最后一类就是比较麻烦的一类，面对工作能力比较差但工作态度很好的员工时，建议可以通过判断员工的工作潜力（即是否具备了岗位要求的核心素质能力）去判断应该如何处理。如果具备了一定工作潜力，通过培养可以逐渐胜任时，建议通过适当的工作指导和培训来锻炼员工；如果不具备工作潜力但态度很积极时，建议通过引导和沟通帮助员工找到适合自己的工作岗位。
自古深情留不住，往往套路得人心，想要激发员工的积极性？很简单，只要明白这几点，你就是专家，你就是一个优秀的管理者。
1）完善的奖惩制度。动人心的不是鼓励，而是金钱。想要调动员工的积极性，最直接并且有效的方式就是加薪，绩效和完善的奖惩制度。有的时候员工没有积极性的原因只因没有完善的奖惩制度。

2）合理安排工作任务。人是感性的动物，不管身处何地，身居何职，都讲究一个舒心、喜欢和愿意。很多公司喜欢高压政策，喜欢满负荷工作制度。但那样不长久，一个可持续长久发展的公司在拥有完善的奖惩制度之后，还会有针对员工的福利政策。比如合理安排员工作息时间，业余时间，团建，生日，野外扩展训练。过往的案例证明这种方式很有效。
3）展望未来。一般对职场新人最有效，说白了就是画大饼。职场新人将工作看得很重，凡事认真负责，生怕做错事给上司留下不好的印象，影响下一步晋升。所以，当你将公司的前景，未来的发展，甚至是他的职业初步规划一描述，新员工的积极性就都调动起来了。
4)精神文明建设。一个有企业文化的公司，一个有树人精神的公司是伟大的公司。想要调动员工的积极性，那就要注重员工的精神文明建设，向心力、凝聚力、荣誉感、使命感、责任心等。工作虽然为了钱，但不是为了钱才去工作。与其许诺金钱、岗位、不如赋予员工一些不同寻常的使命，让员工喜欢这份工作，热爱这份工作，在得到应有的报酬之外，愿意维护公司的利益。
5）劳有保障，劳有所乐，老有所养。在之前我已经强调过完善的奖惩制度的重要性。但这还不够，劳有保障和劳有所乐我们很好理解。但是这个老有所养，指的不是在职员工，而是在职员工家属。有的时候企业忽略了职工家属的心情，如果能在这方面照顾一些贫困职工家庭，那么这个企业有了名声，亦对员工有了交待。
试问这样一个好的企业，该公司的员工只要脑袋正常就不会轻易离职。更别提所谓的积极性了，员工甚至会宣扬企业的这些好处，会进一步增加企业的软实力。

如何调动员工的积极性

自改革开放以来，我国的民营经济如雨后春笋从无到有，由小到大蓬勃兴起。然而在许多民营企业内部，员工普遍存在着雇佣思想，工作缺乏积极性和责任感，员工流动频繁，缺乏凝聚力和向心力的不良状况。如何有效地改变这种状况，培育员工对企业的忠诚度和归属感，增强员工的责任感，调动员工的积极性、创造性，是当前许多民营企业家感到非常棘手的问题。应该看到：产生这种问题的根源是多方面的，复杂的。既有主观方面的因素，也有客观方面的因素；既有民营企业的责任，也有企业员工的责任。它是我国由计划经济转向市场经济，员工由国有企业职工转变为民营企业员工，对管理体制、劳动分配制度、价值观念、身份转变不适应的客观反映和必然结果。是一个历史的过程。 如何有效地解决上述问题，加速这个转变的过程，应根据各个企业不同的现状，在摸清员工思想动态的基础上，从管理体制，劳动制度，激励和约束机制、绩效考核体系及企业文化建设等方面入手，采取有针对性的对策。一方面，企业家应从建立现代企业制度，树永恒品牌，立百年基业，培育企业核心竞争力的大目标出发，通过各种改革措施，使企业的劳动制度与国家的法律法规完全接轨，提高广大员工的工资福利待遇，确保按照国家政策要求给员工按时发放工资，按标准按时交纳劳动保险，建立对员工有亲和力的企业文化，营造培育员工的归属感。让员工深切感到：只要我积极努力地工作，在公司内就能基本满足个人的生存保障要求，实现个人基本的价值。从建设一流企业，树一流形象，培育一流员工队伍的大方向出发，在企业内部建立规范科学的管理制度，建立公开平等、任人唯贤的劳动用工制度。另一方面，企业也应通过明确部门、岗位职责，制订各种规章制度，完善工作绩效指标、建立考核体系等办法，对企业各部门、各个岗位的工作制订明确的工作标准，具体的、可量化的工作指标，奖勤罚懒。改变目前有些企业内部存在的干多干少一个样、干好与干差一个样，职责不清、奖罚不明、吃大锅饭的状况。 毋庸置疑，某些民营企业目前确实存在着过去计划经济时期国有企业的某些病症。例如：有些企业组织机构过多，部门职责界定不清，某些重要职能出现空白或重叠，职、责、权严重不对称，有些人压力大、工作很忙，也有些人无所事事，很清闲；还有些民营企业内明显存在两种管理制度和用人机制，对外聘外招员工，管理严格、纪律严明、考核规范，动辄就处罚、辞退；而对企业内聘内招员工却管理松散，工作随意，待遇优厚，存在同样的员工，不同的制度、不同待遇的问题。 在许多民营企业内还普遍存在着“人治”多于“法治”，任人唯亲的现象，人才任用没有标准和程序，主观因素太大，随意性太强；对外聘的管理人员有名无实、缺乏所辖工作最基本的授权，导致有责无权，或者是无法履行职责。在这些企业里管理不是靠指标驱动、靠考核控制，而是靠设备监控、靠人盯人；存在着没有工作标准、业务流程不清、管理职责不明、监督考核缺位、体系建设严重滞后的状况。 因此，企业要长足发展、持续经营，就应该一视同仁、平等相待，绝不能在一个企业内部对员工搞两种制度。要充分调动、激发员工的工作热情和积极性，首先，就必须明确每个部门、每个岗位的职责，制订工作标准和业务流程，健全以工作质量为核心的绩效考核体系，明确每个员工在企业内部应承担的责任和义务，明确每个岗位每天应完成的任务和指标，对员工的工作态度、工作业绩，按周、按月、按季进行公开的考核和考评，依据考核的结果对员工的工作做出比较客观公正的评价，按劳取酬、奖优罚劣。 其次，是要加强企业管理的各项基础工作，特别是一些制造企业，要健全企业的计量、统计、原始记录、质量检验、过程审核的工作，制订管理、生产、检验标准，建立管理运做的程序和流程，完善以员工工作质量为核心的绩效考核体系。例如：某些民营制造企业不仅没有工作标准，也没有劳动定额，象这样的企业又怎么能够不吃大锅饭呢？象这样的民营企业就应该尽快制订每个岗位的工作标准和劳动定额，制订每道工序每个产品、部件生产的工时定额，依据定额计算出每个产品的单位生产成本和企业生产的盈亏平衡点。计算出要确保公司经营盈利每月至少应完成生产的具体数量指标，并根据这个指标计算出每月总的消耗、费用控制指标、利润指标。才有可能进一步制订具体措施，全面降低运营费用，减少损失浪费。才有可能做到心中有数，实现企业生产发展与企业利润的同步增长。 按照马斯洛的需求层次论，每个人都有实现自我价值的需要，这种需要就是工作上有所成就，事业上有所建树。因此，企业应针对不同层次员工的不同需求，把实现企业的经营目标与满足大多数员工的基本需求紧密地结合起来，充分运用物资利益与精神文化上价值手段，对员工进行有效的激励。而在某些企业，老板不仅吝啬工资，也吝啬激励。从不与员工谈话、沟通，以至有些员工在企业已经工作快一年了，居然还没有见过企业老板；“以人为本”绝不是喊在嘴上、挂在墙上的口号，而是需要有许多实实在在的行动的。企业要调动、激发员工的积极性，在尽可能减少成本开支的情况下，就应该通过许多具体、实在的做法来体现。例如：改善员工宿舍、提高员工食堂伙食标准，发放加班工资，组织员工业务培训学习，适当增加员工福利、适当开展内部文体活动等办法。那种不善于正面引导、激励，而是一味靠罚款处罚的做法，只能导致企业人心涣散，企业更加缺乏凝聚力和向心力。 无数事实证明：充分信任员工，大胆使用外聘管理人员，让员工在工作中施展才华，是调动员工的积极性，激发员工的责任感，培育对企业的忠诚和对企业的归属感的重要手段，只有这样才能有效引导员工全心全意为企业兴旺发达贡献力量。同时通过强化过程和细节的管理、考核与控制，有效地约束和控制、防范某些员工的不良行为。 一、激励方面：首先，要建立企业的年度经营计划和中长期发展规划，确立企业的经营目标，将企业的计划、战略、目标的实现与员工劳动报酬、福利的实现紧密结合起来，使员工感到实现企业的奋斗目标与实现员工个人的利益是一致的，用企业未来的宏伟奋斗目标鼓舞员工的士气。在公司内部，营造“以公司为家、以人为本、以奉献为荣”的企业文化，在工作方面：定岗位、定责任、定薪酬福利，明确工作标准和职责，明确每天的工作指标和劳动定额；在质量方面：将企业的质量目标分解到每个岗位、每个员工，分解到工作的每一天，以确保工作的数量和质量；在分配方面：实行以工作绩效为标准的按劳分配。对一线员工采取“基础工资+业绩提成+超产奖金”的薪酬模式，对二线员工采取“职务工资+考勤工资+工作指标考核”的薪酬模式，对科技员工采取“基础工资+考勤工资+工作任务+创新奖”的薪酬模式。健全对所有员工的管理、考核、奖罚和控制体系，做到管理制度公开，考核标准公开，指标计算方法公开，实现工作标准清晰、经营责任具体，奖罚条款明确，绩效考核量化，监督控制有效。 总之，要使企业经济效益的提高与员工工资待遇的提高保持一致，使员工工资薪酬的增长与员工工作责任的加重和贡献的大小保持一致，使企业工资总额支出的增长与企业利润总额的增长保持一致。 其次，员工也需要有成就感。当员工为企业做出了贡献，也需要企业和老板的认同。因此，企业必须不断地开发激励政策和激励手段。可以通过评选劳模、技术能手、革新标兵等方式，让员工有荣誉感；可以在企业产品设计、包装设计、广告策划、技术创新、管理创新、质量改进等方面，对那些有突出贡献的员工，在企业简介、企业网站、产品设计、企业宣传材料中给予积极的宣传报道，写上员工的姓名，让员工有成就感、荣誉感。 激励并不是只有物资手段。如果一味靠增加工资薪酬，并不能调动员工的工作热情，不能激发员工的创新精神和责任感。相反，在没有健立完善的工作标准，没有建立客观、公正的员工个人绩效评价、绩效考核体系的情况下，普遍地提高薪酬往往只是企业增加成本，并不利于调动员工的工作热情。 二、压力方面：企业管理实践告诉我们：对员工的管理仅有激励作用是不够的，还必须给每个员工明确其责任和工作压力。公司应建立法人治理结构的现代企业制度，实行总经理领导下的各部门分工负责制。实行公司统一领导、统一考核、权责明确、分级管理、分级负责、奖罚兑现的管理体系。 首先，根据公司制订的年度经营计划和工作任务，将公司的经营指标、工作任务，层层分解下达到每个部门，落实到每一个班组和每个员工。明确每个员工、每个岗位的责任、任务和经营指标。其次，公司拟订统一的工作检查、考核标准和办法，按周、按月、按季对每个人每天完成的工作量进行跟踪统计、考核，按照工作指标完成情况计算工资薪酬。对工作中出现的偏差及问题，及时分析、研究解决，对员工工作中的失误，在批评教育员工本人的同时，一并追究其直接领导的责任。对不能履行职责，不能完成任务的，应该按照考核及处罚办法，给予其责任人及直接领导必要的行政、经济处罚。总之，通过公开的、定期的检查、考核和考评，给员工的工作营造压力和责任，使之感到无法吃大锅饭、无法混日子，迫使其只能积极努力地工作。 三、在企业文化方面：要使企业始终保持生机与活力，就必须建立自己的企业文化，以企业的经营理念、经营战略和员工守则为重点内容，编制员工手册，建立“以人为本“的企业文化，通过企业内的宿舍、食堂、环境、管理、考勤、福利等方面，体现出对员工的尊重、爱护、理解，通过学习、培训、奖励、表扬、处罚等各种手段，在企业内部塑造一种平等自信、积极健康、团结互助、乐观向上的氛围；坚持“以人为本”的人才理念，视人才为企业的第一资源，坚持“赛马不相马”的用人思想，彻底打破“亲缘、地缘、人缘”的用人局限，在企业内创造一个“团结、敬业、创新、发展”的良好氛围，为广大公司员工提供驰骋的疆场和发展才能的广阔空间。 创新，不仅是一个国家、一个民族发展的动力，也是一个企业发展的动力和灵魂。要使企业始终保持强劲的发展势头，不仅需要持续不断地更新设备，改进技术，不断地开发新技术、新产品；而且尤其需要不断地更新管理观念、启用管理新人、进行管理创新、制度创新和体制创新。技术落后固然可怕，而管理落后比技术落后更可怕。因此，企业要想在激烈的市场竞争中，始终立于不败之地，就必须在企业塑造以“创新、敬业”为核心的企业文化。二〇〇七年七月三十一日

如何调动员工的积极性

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