为什么会授权的人才会掌权？ 领导者在授权过程中，应该预防哪些意外出现
会授权的主管才会掌权，授权是大势所趋，是明智之举，但是就授权的方式方法确有很大的讲究，授权中应该遵循一些基本的原则，从而实现授权的目的。授权的原则概括起来看有以下几个方面：
合理授权原则
这是指领导者授权的动机、程序、途径必须是正当的、合理的。从动机、目的看，是为了组织工作的需要，是为了提高领导工作的效能，是为了着力于锻炼、培养新人，而不是出于主观随意性，更不是搞任人惟亲、满足个人的一己私利的行为。
逐级授权原则
这是指领导者所授予下属的权力是领导者自身职务权力范围内的决策权，即领导者自身的权力。比如高级主管只能将自己享有的决策权授给直接领导的中层主管，而不能把高级主管所享有的权力授给中层主管的下属，这样实质上就侵犯了自己的下属的合法权力，是越级授权，会造成下属有职无权，给自己的下属的工作造成被动，会造成自己与下属、下属与他的下属之间的相互矛盾与隔阂。要避免领导者在授权过程中违反逐级授权的原则，领导者必须明确应授的权力与授权的对象是什么?要明确领导者作为整个组织的指挥者，不是组织中所有的权力的拥有者，领导者所拥有的权力有一定的范围，领导权是有一定的限制的。越级授权在专制时代是普遍存在的，在专制体制下，在统治者君主们看来，普天下之土莫非王土，普天下之臣莫非王臣，所以一切一人说了算，授权没有任何节制，而是主观随意的，这种做法在分权的民主时代已不适合了，领导者与下属各自拥有自己的权力，因此，授权也必须符合组织原则，正常的权力运行机制，除非在极特殊的、冲突事件的处理上可以越级授权外，一般不得越级授权。
权责明确的原则
在领导授权过程中，从权、责内容上看，有两种形式：授权授责与授权留责两种。前者如同分权一样，授权同时授责，权责一致；后者则不同，授权不授责，如果被授权者处理不当，发生的决策责任仍然由授权的领导者自己承担。这两种形式各有利弊，授权授责，被授权者有责任，就有压力，增强了运用权力的责任感，防止滥用所授予的权力，但也对被授权者在行使决策权进行的创造性活动中形成巨大的压力与精神负担，由于惧怕自己的失误给组织带来危害后果，影响自己的前途而不能充分行使其所授予的权力，影响了工作的效能。而授权留责，一方面可以使被授权者增强对领导者的信赖感，工作更放心、更放手，但同时也容易由于无需顾及后果，而没有责任感、压力，以至于出现滥用所授的权力，也达不到授权的目的。
适度授权的原则
所谓适度授权，就是指领导者授予下属的决策权力的大小、多少与被授权者的能力、与所要处理的事务适应，授权不能过宽或过窄，要坚决视能授权与因事授权。如果授权过宽、过度，超过被授权者的智能所承担的限度，会出现小材大用的情况，超过所处理事务的需要的过度授权，就等于领导者放弃了权力，导致下属的权力泛化，使领导者无端地被“架空”。授权过窄不足则不能充分调动下属的积极性，不能充分发挥其才能，出现大材小用，且也不能充分地代表领导者行使权力，处理相应的事务，还得事事请示汇报，领导者也不能从繁杂的事务中解放出来，达不到授权的目的。
可控授权的原则
授权只是将领导者应当独享的权力授予下属行使的活动，领导者并不会因为授权而丧失其领导主体地位，并且是授权责任后果的最终承受者。因此，授权不是放任自流，撒手不管，不是放弃其职能，所以，授权时必须有办法确保权力得到恰当使用。其目的在于发现和纠正下属行使权力时偏离目标的现象，而不是干预下属的日常行动。
授权要因人而异
日新月异的科技发展形势，使企业的管理者不可能做到面面俱到，并干涉企业各个阶层的具体工作。因此，明智的做法是管理者负责整体化运营和决策，而不是关心那些具体的细枝末节，管理者只需要把自己的决定告诉下属，至于具体怎么做，应放心地让下属去思考，让各个负责人各负其责，发挥各自的才能。
当然在授权之前必须清楚下属的特点，因人而异来授权。授权需要考虑的问题有这样几个：
1、哪些事情留给自己做，哪些事情授权给助手或别人做？
2、授权给谁去做？你应当对下属的特点有相当充分的了解，知道谁适合完成什么工作。
3、什么时候授权合适，助手必须在什么时间内完成。只有在这段时间内，助手才能够使用相关的权力。
4、授权以后自己和助手的关系。一般的原则是尽量放手，让员工自己作主，减少他们对自己的依赖，从而培养助手的工作能力。但是充分授权也并不是对事情不闻不问，当员工处理这些问题有疑难，或者有可能出现不良后果时，自己仍然要干预，否则就是一种不负责任的表现。
5、授权后出现问题谁负最后的责任？一般的原则是自己承担，这也是一个授权的基本原则。
此外，根据员工长处授权也有一些要点：
1、明晰所要解决的问题。对可能的对象进行有目的的筛选，即公司所采取的行动将要达到一个怎样的目的，解决什么具体的问题，管理者必须心里有数，这样就可以有针对性的进行选择。这一要求特别针对于一些具体性的工作，像设计、规划、谈判等等。
2、人员筛选必须做到定性定量。即有衡量行动结果的标准，使人员筛选结果能用最简单、直接的数据表现出来。因为只有这样，才可能使被授权的人对行动价值有准确认识。
3、限时完成。必须规定明确的时间期限。针对每一阶段要完成的任务必须全力以赴，浪费掉的时间要想方设法弥补过来。
授权要恰到好处
说授权要恰到好处，一是要因人而异把握授权的程度，二是授权者必须确定被授权者知道他被授权的程度，其中包括他有权做何种程度的决策，以及采取哪种程度的行动，只有这样，被授权人才能发挥其主动作用但又不超越授权的范围。
[经典回顾]
如果一个视人才为草芥的管理者是不可能授予下属很大的权力的，只有充分尊重人才、知道人才价值的主管才会给下属一片尽情发展的空间。
《天下无贼》中有一句台词：“二十一世纪最重要的是什么？人才！”现在各行各业都在高呼：“人才是真正的财富”，就连小偷行业也不例外，这当然是电影中的幽默，但也道出了社会现实。对于企业而言，人才就是舵手，推动企业成功驶向愿景的彼岸。没有人才的企业无疑就是无舵之船，寸步难行，更无力与商海中的汹涌波涛搏斗。
或许人才的重要性很多管理者都明白，然而能够充分授权人尽其用的却并不多，企业里最悲哀的事情，莫过于有人才而不敢用，不会用。要敢用、会用人才，首先你就应该敢于授权，创造机会和舞台让人尽其才！
[案例分析]
草原兴发集团是从内蒙古草原上崛起的新秀，2003年被中国肉类协会评为全国羊肉生产企业第一名。其集团总裁张振武有一段精彩的比喻：“企业经营是一台戏，老总是导演，人才是主角。这台戏叫不叫座儿，就看你咋用人才。”只有用好人才，让每个人的才能都发挥出来，整个舞台才会精彩。
总裁张振武从自身做起，只任人唯贤，不任人唯亲，大才大用，人尽其才：首先，他批量接收大学毕业生，是草原兴发打破家族人际关系的“得意之笔”。十余年间，先后有1600多名大学毕业生加入草原兴发的员工队伍，这使草原兴发的员工队伍由当地农民组成的“土八路”，迅速成长为整体素质高、技术人才多的“正规军”；其次，不尚专权，培养一批年轻的管理人才，许多企业在经历了从创业、发展到壮大的过程之后，便出现了“元老问题”。草原兴发对待元老的办法，被张振武称之为“政治上安抚，经济上稳固”。元老们退位后，经济收入比现任决策层的领导还多，并保留了他们各自能够胜任的职务，有的还成了受人尊敬的高级顾问。那一次，草原兴发风平浪静地退出了5名元老级董事。随后，一批精明强干的年轻人走上了高层领导岗位，公司的决策层一下子充满了活力。
在草原兴发，很多人都有一段奋发向上而后被“知人善用”的故事。副总经理周学军，1993年大学毕业时“毛遂自荐”到草原兴发创业，先后当过技术员、厂长和分公司经理，他对企业用人的感受是“只要肯付出，就会有回报”；总经理助理刘斌，原是赤峰市食品公司的办公室主任，1997年草原兴发兼并该公司时被一同“收编”过来。他对企业用人的感受是“只要有能力，就会受重用”；健康食品厂质量厂长伞丽红，2000年中专毕业应聘到草原兴发，从工人、技术员、车间主任到厂长，只用了两年多的时间。她认为，只要按照“忠诚、敬业、协作”的企业精神去做，就会有进步。
是龙，就给他一条河让他翻腾；是鹰，就给他一方天让他翱翔。这就是草原兴发的庸才之道，授权就是为了用人，用人就要用到极限，让人尽其才！
[巧手点金]
如果你是一个十分善用“授权”艺术的领导人，你一定会百分之百同意比尔·伯恩在《富贵成习》一书中所说的这段话：“授权是一种付出，好的主管才有这种气度，他们不会贬低他人的重要性来维护和提高自己的地位。我们可以利用邀请所有员工参与工作团队的方法来授权。比方说，让他们自由参与企业的体系，分享及承担责任，并允许员工在犯错中学习，当员工有成就时，要能告诉他们：‘你做到了!’，每个努力工作的人都有权利品尝成功的滋味，一旦他们尝到了那种滋味，就会食髓知味。”
那些聪明的扮演领导人角色的企业主管们，他们就不会以管理者、控制者的姿态自居，他们舍弃严密的控制，授权给员工，也让策略、制度、流程等变量自由调整与进化。因为他们明白，唯有“授权”，让员工放手去做才会发现员工远比你想像的要尽心、卖力和能干。
领导不是完人，也有自己不擅长的领域，不熟悉的方面。正因为如此，所以要授权，并且授权的时候要能够人尽其才，大胆启用精通某一行业或岗位的人，并授予其充分的权力，使其具有独立做主的自由，能自己做出决定，能够激发他们工作的使命感，那么每一级的主管必定可以圆满的完成各自的任务，从而达到公司发展的目标。
为什么要授权？
一个主管说过这样一番话：我刚开始有助手时，对他所做的一切都感到不满意，为了给他交待清楚他要干的事，往往花费我很多时间，结果他还是干不好，最后还得我自己来收拾残局。配备助手并没有给我腾出时间，但有一天我突然醒悟了：如果我老是对助手不放心，总是过多插手，助手就永远也干不好，我就永远也别想腾出时间来。因此，我将业务进行分类，除了必须由自己完成的，其他全委派给下属，尽管开始他们干的没有我出色，但通过放 手让他们干，可以使他们得到培养，我也能够从他们的工作中发现真正得力的助手。
这位主管的例子正好说明了之所以要授权的原由：
领导不是超人，精力都是有限的。一个人只有一只手，每天只有24小时，公司里的事情又是千头万绪，如果试图自己去做所有的事情，即使把自己累死也做不完。所以，必须通过合理的授权来提高工作效率。通过正确的授权，使自己只处理那些必须由自己处理的事情，如重要问题的决策、人才的使用以及必须由自己出面解决的问题。这样，他才能够在同样的时间里做更多的事情，而不是将自己淹没在那些日常琐碎的事情中，表面上看忙忙碌碌，但实际上并没有解决多少问题，或者只是做了本来应该由别人做的事情。
思科公司的总裁约翰·钱伯斯就是善于在放权、授权中掌权的领导人。在所有大企业中，恐怕他是最乐于授权给下属的总裁了。约翰·钱伯斯说：“也许我比历史上任何一家企业的总裁都更乐于放权，这使我能够自由地旅行，寻找可能的机会。”
最有能力的总裁并不等同于大权在握、搞集权统治的总裁，钱伯斯认为：一群人总是能够打败一个人的。如果拥有一群超级明星，那么就有机会建立一个王朝。
钱伯斯认为，最优秀的领导者并不需要大包大揽，事必躬亲，其关键作用在于如何把人员合理地进行统筹安排。他说：“很久以前我就学会了如何放手管理。你不能让自我成为障碍，成为一个高增长公司的惟一办法就是聘用在各自的专业领域里比你更好、更聪明的人，使他们熟悉他们要做的事情，要随时接近他们，以便让他们不断听到你为他们设定的方向，然后，你就可以走开了。”如果是中央集权制，即上面做了决定，下面只是执行，大家就不会有动力。而钱伯斯的做法是：不告诉下面的人应该怎么去做，而是告诉他们一个目标，让他们来看怎么实现这个目标。在钱伯斯的“分权”理论指引下，整个思科的管理方式都有了极大的变化：他们摒弃了“指令性管理法”，采用“目标管理法”。任何人都不能够对员工的具体工作指手画脚，上司只能够大体制定一个方向，具体操作就由员工自由发挥了。这样一来，在目标的确定上由上下级共同讨论商议完成，在目标的实现上，员工会有很大的灵活范围来采用具体方法。每个人没有必要一定要听从其他人的指令才能够完成任务，员工自己的方式也许会将工作完成得更好、更快。
在思科，高级管理层确定战略和目标，建立公司所需要的文化，然后放权到基层，公司更多的基层人员拥有决策权。这样做就使得公司的许多事情是由市场来决定的，而不是公司决定市场。而且随着互联网的飞速发展，思科也发生了新变化：许多以前只能由高级管理层掌握的数据现在到了个人手中，像基层人员和客户。放权给他们，决策的质量会得到更快的提高。
钱伯斯认为，一个人的能力是有限的，只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时能够取得惊人的进展，但是终究会有行不通的一天。因此，思科公司今天的成功不是仅仅靠首席执行官的领导，不是仅仅依靠高层管理人员的努力，而是依靠全体思科员工的集体努力才获得的。
专家点拨
某些爱好拥有权力的主管会有这样的认识，如果说我把权力授予下属的话，那我自己所能掌控的权力岂不是大大减少了？表面上看确实如此，实则不然，想想，你掌权的目的是什么？不就是为了把你主管的公司事务做好吗？同样，你授权的目的是什么？不也是为了把公司的事情做好吗?如果授权更能够把公司事务做好，那你也更能够稳固地掌权，潇洒地掌权。 所以说，授权也是为掌权，两者殊途同归。授权不仅是一门科学，也是一种艺术化的运用，即所谓“运用之妙，存乎一心”。那么，领导者该如何授权呢？可以分以下几步骤进行：
1．择出可授权部属处理的工作。
2．制订授权的范围。
3．选择被授权的人。
4．培养，鼓励，协助被授权者。
5．利用日常管理的方法，保持控制。
授权代表就是被授权人吗
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对新人的管理需要“一切经过我同意才行”，对新提升的管理人员也是如此；授权管理可以加速管理与被管理者之间的磨合，使双方进行快速且顺利的进入正常状态，之后授权管理形式逐渐解除；在高层管理中，掌权者面对多个控制对象时，...
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