企业高层如何有效授权
管理的授权艺术是在长期的管理工作实践中总结并积累发展起来的，管理者在运用相关授权艺术时应根据特定的环境和条件，灵活运用各种方法和技巧，最终实现科学有效的授权。因此，每一个管理者都应在具体的工作实践中不断探索总结，将授权理论与管理实践结合起来，融会贯通，灵活运用，才能取得理想的管理效果。那么高层管理者如何才能有效授权呢？
一、授权的含义
授权，是指领导者委授下属一定的权力和责任，使下属在一定的监督下，有相当的行动自主权。授权者对被授权者有指挥权、监督权;被授权者对授权者负有报告及完成任务之责。
授权是组织高层管理者用权的重要组成部分，也是一种领导艺术。如果管理者运用得当，既可以使管理者减轻负担，提高工作效率，又可以培养锻炼干部，发现人才。因此，管理者必须讲究授权艺术，掌握授权技巧。
二、有效授权的必要性
在现代管理中，正确适当的授权艺术的运用，无论是对上级领导者本人、下级被授权者，还是对于整个组织的科学管理，都有着非常必要的实践意义。科学运用领导者的授权艺术有以下几点必要性：
1.有利于扩大管理幅度，实现组织的扁平化
所谓管理幅度是指组织的一名上级领导者能直接有效领导下属的可能人数。由于受领导者能力、经验等各个方面条件的限制，一名领导者能够实现有效领导的下级人数是有限的，超过一定的管理幅度，其领导的管理效率是要受到影响的。社会组织中大多管理幅度有限，组织层级多，大大降低了组织的适应性。管理幅度的扩大在某种程度上取决于管理者的授权程度。管理者的有效授权可以使管理幅度扩大，组织层级减少，从而有利于实现组织的扁平化。
2.有利于确保管理行为的科学性和有效性
传统社会管理中的事必躬亲的管理方式已经远远不能适应这个时代的要求了。而在当代社会生活中，仍然不乏亲力而为的管理现象。这样做的直接后果就是在管理者应该关注的重大问题的决策事项上不能发挥应有的作用，严重影响了领导行为的科学性和有效性。科学有效的授权对于减轻上级领导的工作负担，确保领导者在重点关键事项上的工作效率有着至关重要的作用。
3.有利于发挥下属的聪明才智，提高工作热情
根据马斯洛的需要层次理论，处于人的最高层次的需要为自我实现，进行合理科学的授权，可以让下属在一定的约束机制下充分发挥自身的潜力和主观能动性，积极主动地完成某项工作，从而满足自我实现的需要，在充分调动下属工作热情的同时，也使上级领导赢得了下属的尊敬，改善了整个组织的工作环境。
三、有效授权的步骤
1.明确责任
授权就是让被授权者分担责任，而责任就是工作任务。管理者要为被授权者清晰地解释工作任务的内容，明确地划分责任中心，使被授权者在工作中不能相互推诿扯皮。这就需要管理者在授权前要广泛掌握信息。明确工作任务后，就要向被授权者指明完成任务后应取得哪些预定结果，达到什么预期目标。
明确责任是管理者授权取得成功的重要步骤之一，管理者在分配责任时必须规定好被授权者应达到的预期目标、被授权者应负责从事的活动范围和任务、检验被授权者工作的标准。
2.授予权力
在授予职权的过程中，管理者不是简单地将职权一放了之，而是继续履行管理者的必要权力和义务，支持和监督被授权者的行为。要使被授权者明确管理者的意图，给予人力、物力、财力的支持，还要及时予以引导、指导和协助。
3.监督检查
权利和义务是对等的，一定的权利必须承担一定的义务。正确的授权程序包括坚持请示汇报制度和及时检查监督。被授权者负有向授权人汇报工作的进展和结果的义务。管理者应做到：建立健全请示汇报制度，以制度约束被授权者;了解实情，体谅被授权者工作中的困难;依据标准公正客观地检查，避免太多的主观倾向;上下及时沟通，齐心协力，共同履行职责，完成任务。
四、高层管理者有效授权的注意事项
1.确定授权对象是有效授权的前提
公司高层管理者在放权时，把权力交给什么样的下属才放心，这是比较头痛的事，总要考虑各种因素。授权在很大程度上，应取决于下属的情况。管理者在授权过程中，应当仔细地观察、教育和考验下属，根据他们的成熟度，逐步扩大授予他们的权力。对处于不同成长阶段的下属，应授予与其能力相当的权力;对那些已经成熟的下属应给予更大的权力;对那些未能很好运用自己权力的`下属，则应收回或缩减他们的权力。
2.确定目标是有效授权的灵魂
亚里士多德说：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标――一个奋斗的目标”。任何组织都有自己的发展目标，管理者只有将组织的总目标进行科学地分解，授权下属共同分担，才能实现。因此，管理者在分权之后，应加强目标管理，及早发现和及时纠正局部存在的问题，以确保整体目标的实现。
3.不得重复授权
授权必须明确到具体的个人，不能含糊其辞，不能重复授权。有些管理者可能会不经意间将同一件事交给不同的两个人做，对管理者来说只是在口头上的随便交待，但是下级员工就会在领导语意不明确的情况下，都以为这是管理者交给自己的任务而开始工作。这样就会出现双头马车，造成组织资源的浪费，甚至造成组织员工的不团结。所以组织管理者授权时一定要清楚明白，不能出现重复授权的现象。
4.授权是要将责任和权力一起交给下属
授权有个误区，就是在授权时只给下属相应的责任而没有给下属充分的权力，这种授责不授权的做法是极端错误的。下属履行其职责，必须要有相应的权力。只有责任而没有权力，不利于激发下属的工作热情，即使处理职责范围内的问题也需不断请示管理者，这势必造成下属的压抑。只有权力而没有责任，又可能会使下属不恰当地滥用权力，这最终会增加企业管理者的过程控制难度。
5.授权要注意防止失控
授权的同时，要防止失控。如何防止呢?可以建立能够显示下属执行授权工作情况的反馈系统，以监测下属的工作进度。若下属的工作偏离目标，应立即采取措施纠正。有授有控，控授结合，合理授权应该授权而不失控。所谓“授权失控”是指授权后管理者对下属没有约束力，下级不听命于上级，出现侵犯上级职权即越权的现象。下级越权既损害了直接上级的威信，也会使企业出现指挥混乱局面，影响企业任务目标的完成。所以对越权的下属要严格管理，调整其授权，做到能放权也能收权，加强对被授权者的监督控制。
怎样提高授权能力
⑷下属的培养问题；⑸上级分配给你亲自做的事。总之，授权管理是企业成长发展过程中管理者必须优先掌握的一项管理技能，当企业发 展到一定规模和阶段，目标任务的完成必定是一个团队的事情，了解掌握授权的重要性，分 析了解授权的基本原则，并合理地运用必能使团队更有效地工作，使企业健康持续发展。
如何做到有效授权的三大要素:法律、经济、跟踪
授权和不授权跟人的性格和价值观是密切相关的。若认为一个人是可信任的，这是一种做法；认为人是不可信任的，这就是另一种做法，这个度怎么把握，是由人的认识来决定的。我们受的教育是，你对我信任，我就会更有负责，把它运用到企业，我对你越信任，你应该对我越负责。授权还是不授权，第一，...
什么叫有效授权?
1.如何做到有效授权？有良好的组织体系和管理架构，系统的权利分布。企业经营者须擅于发现问题，跟踪结果。即结果导向的体现。首先，管理者须观念的改变，其次是行动的改变。正式所谓的观念变，思想变，而行为或者是行动也要变。2、有效授权须注意什么？管理犹如皮筋，即松即紧，须松紧结合。首要注意的环节...
企业管理如何给下级授权
在企业实际经营过程中,管理人员的授权行为的确改变了员工对自己的工作环境的看法,企业的授权从主观上增强了员工的控制感、个人权力感、自我效能感和自主决策感。从客观上提高了工作质量、工作效率和员工满意度,降低了服务人员的流失率。通过授权,可以避免收集与传递信息给高层管理者的成本,进而使得高层管理者更有效地使...
如何管理“授权员工”
有效的授权，既能让下属分担工作，又可以人尽其才，减少资源浪费；有效的授权，既能让员工承担起责任，又可以有效激励员工；有效的授权，既能培训员工，又可以让员工拥有成就感！授权艺术的全部内涵和奥妙在于：做什么？让谁做？怎么做的更好？如果企业充分考虑到以上三个因素，采用合理的授权可以提高企业...
求问如何对员工进行有效授权
另外一种授权为信任性授权，也叫目标管理授权，管理者更多地关注结果，对过程充分授权，相比较而言，员工的积极性得到了很大的提高，同时也给企业的管理带来一定的风险，所以要加大在授权中的风险预防与控制，涉及的方面很多，举例如下：1、常见的是企业管理透明度不高，没有形成有效的激励和约束机制，使得...
如何有效授权试题及答案
学习课程：如何有效授权 单选题 1.授权的重点是： 回答：正确 1. A 2. B 3. C 4. D 如何将权力进行分配，让下属拥有更多的权力 如何将权力进行分配，让上级拥有更多的权力 如何将权力进行集中，让下属拥有更多的权力 如何将权力进行集中，让上级拥有更多的权力 回答：正确 2.授权的趋势包括： 1...
如何有效促进许可授权?
许可授权是一种重要的商业模式，可以帮助企业将其知识产权转化为收益。以下是一些有效促进许可授权的方法：1.建立良好的品牌形象：企业的品牌形象对于吸引许可合作伙伴至关重要。建立一个可信、可靠、有声誉的品牌形象可以提高企业在市场上的知名度和吸引力，从而更容易获得合作伙伴的青睐。2.寻找合适的许可...
为什么管理者们不能有效授权?
在经济日益发展的今天，授权对企业的管理者来说是一个极其充满希望但同时又令人困惑不解的商业概念。尽管大家都知道授权有种种好处，但是，为什么至今大多数企业的管理者仍然很难进行真正意义上的授权呢？ （1）“都让他们做了，还要我干吗？” 企业中的管理者们已经习惯了拥有决策制定权，而授权需要管理...
辽宁大学企业管理研究生真题: 授权的障碍有哪些,管理人员如何克服授权的...
当创业者向员工授权后,委托代理关系就产生了。企业生产经营过程中会出现信息不对称,由于员工对于生产经营中的隐性知识及关键资源更为了解,决策权的下放会出现代理成本,员工可能会从自身利益最大化的角度着想,采取损害创业者利益的行为。中小企业中经常出现的企业资源个人化正是这种现象的体现,企业的关键知识、技术、客户...
